مدیریت منابع انسانی

این وبلاگ برای نشر مطالب نویسنده وبلاگ و ترجمه های وی از متون انگلیسی پیرامون رشته مدیریت و بخصوص مدیریت منابع انسانی، ایجاد شده است.

آموزش و توسعه منابع انسانی
ساعت ۳:۳۱ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱۳ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

ادامه فصل 4

روشها و فنون آموزش و توسعه منابع انسانی

1- روشهای آموزش عملی1

 آموزش حین کار2

این روش، به این دلیل که کارآموزان در محیط واقعی کار و با استفاده از ابزارهای واقعی آموزش میبینند، باعث ایجاد انگیزه های یادگیری میشود. میزان موفقیت در استفاده از این روش بستگی به سرپرست مستقیم و مربی آموزشی دارد که باید حداکثر سعی خود را در انتقال مهارتهای لازم با استفاده از امکانات محیط واقعی به کار گیرد.

 آموزش همجواری3

به آموزشی که درمراکز آموزشی مجاور سازمانهای تولیدی و صنعتی برای کارکنان ارائه میگردد، آموزش همجواری گویند و مراکز مذکور را نیز مدارس همجوار مینامند. این مراکز غالبا به دلیل کثرت تعداد کارآموزان که نمیتوان آنان را در محیط واقعی کار آموزش داد، در جوار سازمانها تشکیل میشوند.

هدف اصلی در این نوع مراکز آموزش است، نه تولید و ارائه خدمات. استفاده بیشتر از مربیان و متخصصان آموزشی و برنامه ریزی دقیق تر برای آموزش کارکنان از جمله مزایای این مراکز میباشد. از معایب استفاده از این مراکز نیز میتوان واقعی نبودن محیط آموزش درمقایسه با محیط واقعی کار و نیاز به هزینه های آموزشی بیشتر را نام برد.

 آموزش استاد-شاگردی4

این روش برای آموزش سطوح بالاتر در نظر گرفته شده است. این نوع آموزش بیشتر به "تعلیم و تربیت"5 گرایش دارد و عمدتا تلفیقی از آموزش حین کار و شرکت در کلاسهای درسی در موضوعات خاص است.

 دوره های ویژه6

این دوره ها ممکن است برای برخی از کارکنان به صورت انفرادی و در خصوص وظایف و مسئولیتهای شغلی مورد نیاز باشد، مانند آمار، نقشه خوانی و... . این دوره ها معمولا مورد نیاز تعداد معدودی از کارکنان هستند، به همین دلیل امروزه غالبا دوره های ویژه را با استفاده از "نوار های آموزشی دیداری-شنیداری" برگزار میکنند.

از مزایای این روش آن است که کارآموزان میتوانند اوقات آموزشی را خود برنامه ریزی کنند و مطالبی را که نمیدانند، بیاموزند و برای کسانی هم که دیرتر می آموزند، امکان استفاده مکرر از نوارهای مذکور وجود دارد.

 2- روشهای آموزش و توسعه مدیریت و سرپرستی

هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسایل داخلی و محیطی خود، دوره های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی کند و منابع تأمین بودجه آن را مشخص سازد. سازمانهایی که معمولا برنامه های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت و سرپرستی دارند، بر اساس فلسفه و نگرش خود به مسأله توسعه منابع انسانی، از فنون گوناگونی استفاده میکنند. در ادامه برخی از نیازهای آموزش و توسعه مدیریت را نام برده و به روشهایی برای تأمین آنها اشاره می کنیم:

الف- مهارتهای تصمیم گیری

 تمرینهای داخل کازیه7

این روش برای شناخت استعدادهای بالقوه مدیران وسرپرستان به کار میرود. در این روش پس از آشناسازی کارآموزان با سازمان، اهداف، روشها و سیاستهای پستهای مهم، نمونه هایی از نامه های وارده، مسایل و مشکلات و اطلاعات سازمانی را برای تصمیم گیری دراختیار آنان قرار میدهند و از آنان خواسته میشود که در مورد آنها اقدام کنند. دراینجا کارآموزان باید تصمیمات لازم را در زمان مشخصی گرفته و یادداشتهای مورد نیاز را تهیه کنند و کارهای موردنظر را به افراد مسئول ارجاع دهند.

در این روش، مرتبط ساختن مسایل ومشکلات، اطلاعات و تصمیم گیری ها به مسایل محیط کار از اهمیت خاصی برخوردار است.

 بازیهای مدیریتی8

بازیهای مدیریتی، غالبا مواردی را که در آنها تصمیم گیری ها در حالت نامطمئنی صورت میگیرند، به کارآموزان ارائه میکنند.

گروهی از کارآموزان درجلسه ای شرکت کرده و به بررسی مساله مربوط میپردازند و درمورد آن تصمیم میگیرند. این تصمیمات ممکن است در مورد تولید، خرید و فروش، قیمت گذاری و... باشند. دریافت سریع نتایج تصمیمات و تداوم آن تا تصمیم گیری های صحیح میتواند مهارت تصمیم گیری گروهی را درکارآموزان مدیریت و سرپرستی ایجاد کرده یا ارتقا دهد.

 مطالعات موردی9

مطالعات موردی، معمولا چکیده ای از یک مساله خاص و واقعی سازماندهی است. در این روش کارآموزان باید مشکلات اصلی و فرعی ارائه شده در یک مورد خاص را شناخته و حقایق را دریابند؛ مشکلات را تجزیه و تحلیل کنند و راه حلهایی برای آن مشکل بیابند تا بتوانند درموارد مشابه نیز از آنها استفاده کنند.

نکته مهم در این روش آشنا شدن با نظرات و تصمیمات دیگران است که به کارآموزان وسعت نظر میبخشد.

ب- مهارتهای ارتباطی

  بازیگری10

نوعی شبیه سازی است که در آن از کارآموز خواسته میشود تا وظیفه ای را در زمینه یکی از مسایل و مشکلات مدیریت و سرپرستی که نیازمند ارتباط با دیگران است، بعهده بگیرد. در این روش، کلیاتی درباره مساله یا مشکل خاص به گروه کارآموزان ارائه میشود، ولی معمولا متن گفتگوی از پیش تنظیم شده ای برای اجرای آن پیشنهاد نمیشود.

  الگوسازی رفتاری11

 این روش بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی استوار گردیده است. در این روش کارآموزان در آغاز با یک الگوی رفتاری خاص آشنا میشوند و سپس نتایج حاصل از آن رفتار برای آنان روشن میگردند.

 در مرحله اول الگوسازی رفتاری، بهترین روش ممکن برای حل یک مشکل خاص که در آن کلیه اقدامات مهم و انجام دادن گام به گام کار کاملا روشن شده باشد، ارائه میگردد. در مرحله دوم همان مساله یا مشکل خاص با استفاده از فیلم، ویدئو و یا سایر وسایل آموزشی و کمک آموزشی، که در آن الگوی رفتاری مذکور برای رفع آن مشکل خاص به کار رفته باشد، ارائه میشود. در مرحله سوم کارآموزان به تمرین الگوسازی رفتاری ارائه شده میپردازند. در واقع این مرحله شبیه روش ایفای نقش است با این تفاوت که در اینجا کارآموزان نمیتوانند بازتاب و یا رفتاری غیر از آنچه در فیلم یا نوار ویدئو ارائه شده، نشان دهند و باید دقیقا همان الگوی رفتاری ارائه شده را تمرین کنند. در مرحله چهارم در پایان تمرین الگوی رفتاری، مربیان آموزشی کارآموزان را ارزیابی کرده و نقاط قوت و ضعف رفتارهای شان را گوشزد میکنند. در مرحله آخر کارآموزان تشویق میگردند تا از الگوهای رفتاری ارائه شده در محیط واقعی کار استفاده کرده و نتایج آن را برای بررسی مجدد به گروه آموزشی منعکس کنند.

  آموزش حساسیت12

 هدف کلی این روش افزایش آگاهی های منابع انسانی در مورد الگوهای رفتاری خود و دیگران است، بویژه رفتارهایی که ممکن است خود و یا دیگران در مورد آنها حساسیت داشته باشند.

 آموزش حساسیت، بیشتر برای آگاهی از رفتارهای خود طراحی وتنظیم شده که شامل یادگیریهای چهره به چهره انسانها درمورد رفتارهای شان و عقیده دیگران در مورد آنان است.

 در استفاده از این روش کارآموزان باید نحوه انتقاد کردن را بدانند و بکوشند که ظرفیت انتقاد پذیری را در خود افزایش دهند.

  تجزیه و تحلیل رفتارهای متقابل13

 تاکید این روش بر این است که:

 1.حالات روانی سه گانه والد، بالغ و کودک در همه انسانها صرف نظر از سن و تجربه و تحصیلات آنان وجود دارد؛

 2.برای ارتباط باید حالت روانی انسانها را شناخت.

 حالت والد تأثیری است که کودک مستقیما تا 5 سالگی ضمن مشاهدات روزمره خود از رفتارهای والدینش میپذیرد و درجایی از مغز خود ثبت و ضبط میکند و در سن بلوغ گاهی در آن حالت روانی قرار میگیرد و میکوشد مانند والدین خود رفتار کند.

 حالت روانی کودک کیفیتی است که در اثر مشاهدات و احساسات کودکانه تا 4سالگی درجایی از مغز ثبت میگردد. انسان در این حالت یک کودک به تمام معنی است.

 حالت روانی بالغ حالتی است که منشأ آن مشاهدات و تجربیات از زمان کودکی تا پایان عمر است. قدرت تشخیص، تجزیه و تحلیل، دسترسی به حقایق، واقع بینی و عقل و منطق از مشخصات حالت روانی بالغ است که معمولا بدون دخالت عواطف و احساسات عمل می کنند.

  به نظر روانشناسان سه حالت فوق در انسانهای سالم از یکدیگر جدا هستند.

 تداخل حالات روانی والد و بالغ به تعصب و تداخل حالت روانی بالغ و کودک به جنون میگراید.

 ج- دانش شغلی

  روش تجربه حین کار14

حل مسایل و مشکلات حین کار و تبادل افکار با همکاران، یکی دیگر از راههای مهم افزایش دانش شغلی است. مطالعه شخصی، گذراندن دروس رسمی دانشگاهی و شرکت در جلسات علمی و تخصصی برای افزایش دانش شغلی توصیه شده است. ولی اهمیت فعالیتهای حین کار از جایگاه خاصی در کسب دانش شغلی برخوردار است.

 روش مربیگری15

استفاده از این روش موجب تقویت انگیزه در کارآموز و کاهش مسایل و مشکلات یادگیری در عمل میشود. از جمله معایب این روش، کمبود وقت مدیران کارآزموده در محیط واقعی کار است که باید به نحوی حل شود. استفاده موثر از این روش، کار مشکلی بویژه برای استادکاران ماهر است؛ زیرا آنان نیاز به تناسب میزان راهنمایی و آزادی عمل دارند؛ استاد کار و یا راهنما باید با توضیح و ارائه اطلاعات به کارآموز یاری دهد تا بتواند راههای مختلفی برای حل مساله یا مشکل بیابد و نیز بپذیرد که کارآموز گاهی ممکن است اشتباه کند. ولی این آزادی عمل و مشارکت کارآموز را به خود متکی میسازد.

 روش تحت مطالعه16

دراین روش، بطور آشکار شخص معینی دقیقا برای جایگزینی شاغلی دیگر نامزد میشود. آینده شخصی که برای تصدی این شغل تحت مطالعه و بررسی است، بستگی به سرنوشت کسی دارد که برای کار نامزد شده است. از این نظر که دقیقا مشخص نیست که چه وقت به آن شغل گمارده خواهد شد. ازمحاسن این روش عملی بودن و حقیقی بودن محیط آموزشی است که در آن یادگیری صورت میگیرد.

دراستفاده از این روش، کارآموز درحین کار آموزش میبیند بی آنکه مسئولیت نتایج کار به عهده اش باشد. عیب این روش این است که چون شخصی برای تصدی شغلی در آینده نامزده شد، دیگر رقابتی برای تصدی این شغل میان وی و دیگران به جای نمی ماند. دیگر اینکه این یک موقیعت نامطمئن است زیرا شغل مورد نظر به هر دلیل باید روزی بلاتصدی گردد تا امکان ارتقای شخص تحت مطالعه و بررسی به وجود آید.

 د- دانش سازمانی17

 گردش شغلی18

این روش در سازمانهای سنتی کاربرد دارد. هدف اصلی استفاده از آن وسعت بخشیدن به دید مدیریت و سرپرستی در مورد کل سازمان است. روشهایی که برای دانش شغلی ذکر شد محدودیتهای دارند، زیرا عمدتا کارآموزان، دانش و مهارتهای لازم را در مورد یک شغل می آموزند. در صورتیکه کارآموز هر چند وقت یکبار در شغلی قرار گرفته باشد، مسلما دانش سازمانی او افزایش خواهد یافت. در این برنامه معمولا کارآموزان را هر شش ماه یکبار (و حداکثر سالی یکبار) در شغل جدیدی قرار میدهند.

برخی از مزایای این روش عبارتند از:

  • ایجاد دانش عمومی و دگرگونی در نحوه نگرش سازمان
  • ورود افکار و عقاید جدید به واحدهای مختلف سازمانی
  • تشویق همکاری میان واحدهای سازمانی به سبب وسعت دید مدیران و سرپرستان
  • ایجاد انعطاف پذیری در سازمان به سبب انعطاف پذیری مدیران و سرپرستان
  • ایجاد زمینه های مناسب برای ارزشیابی صحیح کارکنان
  • در برداشتن مزایای سایر روشهای آموزشی همچون مزایای آموزش حین کار

از معایب این روش نیز میتوان به این موارد اشاره کرد:

  • اثرات منفی آن در کیفیت و کمیت کارها و مسئولیتهای شغلی به علت بی تجربگی و ناآگاهی کارآموزان
  • کافی نبودن زمان برای ایجاد دانش و مهارتهای کافی

 مدیریت چند جانبه19

برای سازمانهایی است که به شیوه مشارکتی اداره میشوند.

اندیشه ایجاد "اعضای هیأت مدیره کوچک" در سال 1932 توسط چارلز مک کرمیک مطرح شد. هدف اصلی این روش، آموزش مدیران رده دوم سازمان بود در این روش به اعضای هیئت مدیره کوچک که از مدیران رده دوم سازمانی تشکیل شده بودند، همه اختیارات تفویض میشد تا درتمام حوزه های تصمیم گیری اعضای هیات مدیره اصلی سازمان، تصمیم گیری کنند. در پاره ای از موارد نیز ممکن بود اعضای هیات مدیره اصلی، نظریات اعضای هیات مدیره کوچک را رد کنند.

استفاده از این روش به مدیران سطوح بالای سازمانی قویا توصیه میشود.

هـ- دانش عمومی20

 دوره های ویژه

این دوره ها مستلزم ترک محیط کار برای مدیران و سرپرستان است، به گونه ای که همه اوقات خود را برای رسیدن به اهداف آموزش خود به کار گیرند. در استفاده از این روش علاوه بر دوره های آموزشی که ممکن است کارشناسان خود سازمان برنامه ریزی و اجرا کنند، قراردادهایی هم با دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی بسته می شود و مدیران خود را برای گرفتن گواهینامه و یا مدارک تحصیلی به دوره های آموزشی مدیریت دانشگاهی معرفی میکنند.

 جلسات ویژه21

برخی سازمانها برای بررسی مسایل و مشکلات خاصی، جلسات ویژه ای را به مدت یک تا دو روز به صورت کنفرانس یا سمینار با شرکت استادان دانشگاهها، مدیران و سرپرستان تشکیل میدهند. 

مطالعات منتخب22

بسیاری از مدیران سطوح بالای سازمانی ممکن است به سبب کار زیاد، فرصتی برای شرکت در کلاسهای آموزش یا مطالعه نداشته باشند؛ برای رفع این مشکل، برخی سازمانها مطالبی را برای افزایش معلومات عمومی مدیران خود انتخاب میکنند و برای مطالعه آنان میفرستند و از آنان میخواهند که زمانی را برای خواندن آنها صرف کنند تا معلومات عمومی شان افزایش یابد.

از مزایای این روش میتوان به سادگی و آسان بودن، کم هزینه بودن، کارایی زیاد و حل کردن مشکل کمبود فرصت مدیران رده بالای سازمانی را نام برد.

و- نیازهای ویژه انفرادی23

برنامه های ویژه24

یکی از روشهای متداول و انعطاف پذیری است که معمولا برای رفع نقاط ضعف مدیران و سرپرستان، در انجام دادن وظایف شان استفاده میشود. برای مثال، ممکن است از مدیری که در بودجه ریزی ضعیف است، خواسته شود که بودجه واحد خود را به تنهایی پیش بینی و ارائه کند، پس از آن از متخصصان بودجه ریزی خواسته میشود تا نواقص کار او را به وی گوشزد کنند.

تکالیف گروهی25

در این روش، اعضای گروه هر یک دارای وظایف و مسئولیتهای خاص سازمانی و شغلی خود هستند، ولی با سایر مدیران واحدها گروهی را تشکیل داده که ضمن همکاری با یکدیگر به کار و مسئولیتهای خویش نیز میپردازند، تا روش کار درگروه و نتایج مثبت کار گروهی را دریابند.  

                                                                                                     

1.Operative Training                        2.On The Job Training                           3.Vestibule Training 

4.Apprenticeship Training                 5.Education                                           6.Special Courses

7.In-Basket Exercises                       8.Management Games                            9.Case Study

10.Role Playing                               11.Behavior Modeling                             12.Sensitivity Training

13.Transactional Analysis                14.On-The-Job Experience                      15.Coaching

16.Under Study                              17.Organizational knowledge                  18.Job Rotation

19.Multiple Management                  20.General Knowledge                             21.Special Meeting

22.Selected Readings                       23.Specific Individual Needs                    24.Special Projects

25.Committee Assignments