مدیریت منابع انسانی

این وبلاگ برای نشر مطالب نویسنده وبلاگ و ترجمه های وی از متون انگلیسی پیرامون رشته مدیریت و بخصوص مدیریت منابع انسانی، ایجاد شده است.

ارزشیابی مشاغل
ساعت ٧:٤٤ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٤ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

مدیریت منابع انسانی/ دکتر ابطحی/ خلاصه فصل 6

ü ارزشیابی مشاغل1 ، شیوه ای است نظام مند برای تشخیص و تعیین ارزش مشاغل.

ü ارزشیابی مشاغل، تشخیص و تعیین ارزش ریالی مشاغل موجود در سازمان است.

هدف ارزشیابی مشاغل: برقراری ارتباط منطقی بین وظایف و مسئولیتها و شرایط محیط کاری یک شغل با میزان حقوق ودستمزدی که به کارکنان آن پرداخت میشود.

فواید ارزشیابی مشاغل

1- برقراری ارتباط منطقی بین وظایف و مسئولیتهای شغلی با حقوق و دستمزد پرداختی به کارکنان؛

2- ایجاد تعادل در پرداخت حقوق و دستمزد؛

3- کاهش شکایات و پاسخگویی آسان تر و قانع کردن کارکنان درباره حقوق و دستمزد؛

4- آسان تر کردن تشخیص هزینه های پرسنلی سازمان؛

5- تقویت روحیه و جلب رضایت کارکنان و ایجاد انگیزه های مثبت در آنان که سرانجام منجر به افزایش کارایی سازمان خواهد شد؛

6- برقراری یک نظام منطقی در پرداخت تشویقی بهره وری؛

7- جلوگیری از هرگونه اعمال نظر در تعیین و پرداخت حقوق و دستمزد کارکنان.

محدودیتهای ارزشیابی مشاغل

× محدودیت در ارتباط با تعیین ارزش ریالی کارها در پایین ترین سطح قابل قبول و بالاترین سطح قابل حصول: زیرا اولا، این کار برای مشاغل غیر ملموس بسیار مشکل است. ثانیا، این دامنه خود به عوامل مختلف دیگری مانند شرایط و امکانات اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و... وابسته است که این عوامل نیز در جوامع مختلف متفاوت و درحال تغییر است.

× برخی از روشهای ارزشیابی مشاغل به دلیل کیفی و ذهنی بودنشان نتایج گوناگونی را در مورد تعیین حقوق و دستمزد به همراه دارند.

× محدودیت در رابطه با نگرش کارشناسان به شغل و شاغل که گاهی به جای شغل، شاغل آن را مورد ارزشیابی قرار میدهند.

 زمان ارزشیابی مشاغل

1) زمانی که برای تأسیس یک سازمان برنامه ریزی میشود:

در  این حالت هنوز درعمل شغل و شاغلی وجود ندارد که از نزدیک بررسی و ارزشیابی شود. لذا کارشناسان طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل با توجه به پیشینه موضوع و سازمانهای مشابه، به طور کیفی و ذهنی، ارزش ریالی مشاغل را تعیین می کنند.

2) زمانی که سازمان فعال است و هر شغل، شاغلی دارد که میتواند برای ارزشیابی مطالعه و بررسی شود:

در این صورت ابتدا کارشناسان ارزشیابی مشاغل، باید این سازمان را به خوبی شناخته و اهداف و روشهای کلی انجام کارها و جدولهای معمول حقوق و دستمزد را بررسی نمایند. سپس برای اجرای موفقیت آمیز طرح ارزشیابی مشاغل باید موافقیت کارکنان و مدیریت سازمان را جلب کرده و نماینده ای از بین آنان برای عضویت در گروه ارزشیابی انتخاب کنند.

 روشهای ارزشیابی مشاغل

1- روش رتبه بندی یا رده بندی

یکی از ساده ترین روشهای ارزشیابی مشاغل است. در این روش مشاغل از نظر کلی با توجه به معیارها و عواملی که بیشتر جنبه ذهنی دارند، توسط گروه ارزشیابی مشاغل مقایسه و سنجیده میشوند.

با اعمال این روش، هر شغل بر حسب شرح شغل خود در مرتبه معینی قرار میگیرد، که هر چه این مرتبه بالاتر باشد، ارزش ریالی آن بیشتر و در نتیجه حقوق و دستمزد شاغلان آن نیز بالاتر خواهد بود.

 مراحل کار:

1.کلیه مشاغل موجود در سازمان شناسایی میشوند.

2.شرح مشاغل روی فرم هایی منعکس میگردند.

3.هر یک از اعضای گروه ارزشیابی مشاغل با توجه به اهمیتی که برای آن قایل هستند، این فرم ها را به ترتیب از مهمترین و پیچیده ترین تا ساده ترین مشاغل و بالعکس درجه بندی یا رتبه بندی میکنند و بیشترین حقوق و دستمزد را برای مهمترین شغل و کمترین حقوق و دستمزد را برای کم اهمیت ترین آن در نظر میگیرند.

  برخی شیوه های استفاده از این روش:

× تعیین پر اهمیت ترین و کم اهمیت ترین مشاغل در سازمان و قرار دادن نام آنها در اول یا آخر فهرست مشاغل و سپس جای دادن نام بقیه مشاغل میان آن دو با توجه به اهمیت آنها.

× استفاده از نمودارهای تشکیلاتی؛ که معمولا در آنها موقعیت مشاغل با توجه به اهمیت آنها در رده های مختلف سازمانی مشخص میشود و از آن طریق میتوان به اهمیت مشاغل برای تعیین حقوق ودستمزد پی برد.

× مقایسه یک شغل با سایر مشاغل موجود در سازمان؛ یک شغل را با توجه به شرح شغل، وظایف و مسئولیتها و شرایط آن، با سایر مشاغل موجود در سازمان به صورت جداگانه مقایسه و سپس برتری هر شغل را نسبت به سایر شغلها تعیین می کنند. آنگاه با مشخص شدن اهمیت و جایگاه مشاغل در سازمان میتوان در مورد تعیین حقوق و دستمزد اقدام کرد.

  مزایا:

- سادگی؛

- کم هزینگی؛

- قابل فهم و تفهیم بودن.

  معایب:

- کیفی و ذهنی بودن آن؛

- توجه بیش از حد به عناوین شغلی به جای توجه به محتوای شغلی ؛

- کلی بودن آن و قضاوتهای متمایز؛

- قابل استفاده نبودن آن درسازمانهای وسیع با مشاغل متعدد.

2- روش درجه بندی یا طبقه بندی مشاغل

مانند روش رتبه بندی کیفی و ذهنی است اما نسبت به آن کامل تر است.

شیوه ارزشیابی مشاغل در این روش: قراردادن مشاغل در طبقات و درجاتی که به صورت گروهی برای مشاغل مختلف سازمان در نظر گرفته شده اند.

 مراحل کار:

1.کلیه مشاغل موجود در سازمان شناسایی میشوند.

2.با توجه نسبی به تجربه لازم برای انجام دادن آن، میزان سرپرستی شاغل بر شغلهای دیگر و میزان و نحوه اعمال سرپرستی از مشاغل رده های بالاتر روی آن شغل، در طبقات مختلف گروه بندی میشوند.

3.برای هر یک از این طبقات شغلی شرح طبقه کلی تدوین میگردد.

4.شرح وظایف مشاغل مختلف موجود درسازمان با شرح وظایف کلی طبقات مقایسه شده و مشاغل در طبقاتی قرار میگیرند که شرح وظایف آنها با شرح وظایف طبقات کلی مشابهت و ارتباط بیشتری دارد.

طبقه بندی و ارزشیابی مشاغل مشمول قانون استخدام کشوری نیز با استفاده ازروش درجه بندی یا طبقه بندی مشاغل صورت گرفته است.

  مزایا:

- وجود شرح طبقه که برای ارزش مشاغل مورد استفاده قرار میگیرد؛

- سادگی و سهولت عمل

  معایب:

- تهیه و شرح کامل طبقات به گونه ای که بتوانند کلیه مشاغل را شامل گردند کاری دشوار است؛

- به اجزا و عوامل تشکیل دهنده شغل توجه کافی نمیشود و فقط محتوای کلی شغل درنظر گرفته میشود. بنابراین قضاوت در این زمینه کلی است و امکان اشتباه در آن وجود دارد؛

- دسته های مشاغل نامتجانس در یک طبقه کنار هم قرار میگیرند؛

- امکان دارد که شرح یک طبقه از جهاتی دیگر به طبقات بالاتر و یا پایین تر مربوط شود و این خود مشکلی دیگر برای تعیین حقوق و دستمزد به شمار می رود.

 3- روش مقایسه عوامل2

 استفاده از این روش، مستلزم ارزشیابی مشاغل بر اساس یک سری از عوامل کلی شغلی است که میتوان برای هر یک از آنها رقم ریالی مناسبی با توجه به مشاغل مهم سازمان درنظر گرفت.

 منظور از مشاغل مهم مشاغلی هستندکه به نظر طراحان و یا گروه ارزشیابی مشاغل میتوانند معرف سایر مشاغل موجود در سازمان باشند.

 موفقیت یا شکست در استفاده ازاین روش، بستگی کامل به نحوه انتخاب مشاغل مهم در سازمان دارد.

  مراحل کاری:

 1.تجزیه شغل، برای شناخت عوامل اساسی واصلی تشکیل دهنده آن.

 عوامل اساسی مشاغل: مهارت، مساعی، مسئولیت، محیط.

 2.انتخاب مشاغل مهم سازمان؛

 مواردی که باید در انتخاب مشاغل مهم در نظر گرفت:

 - گروه ارزشیابی باید بر اینکه این مشاغل  توانایی معرفی سایر شغلها را درسازمان دارند، توافق داشته باشند.

 - حقوق و دستمزد مشاغل مهم باید مورد قبول گروه ارزشیاب قرار گیرد.

 3.گروه ارزشیاب مشاغل مهم را با توجه به عوامل شغلی رتبه بندی میکند. سپس نتایج را با یکدیگر مقایسه کرده وبه هریک با توجه به عوامل و ویژگیهایش رتبه ای اختصاص میدهد.

 4.تخصیص ارزش ریالی؛ این کار بستگی دارد به : عوامل اساسی مشاغل، رتبه بندی این عوامل، مقایسه عوامل با ارقام پولی رتبه بندی شده.

 5.سایر مشاغل سازمان را با توجه به عوامل شغلی آنها با جدول ارقام پولی رتبه بندی شده در مرحله قبل مقایسه و میزان حقوق و دستمزد ساعتی آنها را محاسبه میکنیم.

   مزایا:

 - کاربرد آن ساده و آسان است؛

 - به خاطر استفاده از مشاغل مهم و نمونه از اعتبار و صحت بیشتری برخوردار است؛

 - به دلیل تعداد کم عوامل از دقت بیشتری برخوردار است؛

 - برای درجات مختلف عوامل شغلی انعطاف پذیری خوبی دارد؛

 - دراین روش فقط با یک مقیاس یعنی ارزش پولی عوامل شغل مواجه هستیم. (در مقایسه با روش امتیازی که با دو مقیاس امتیاز و ضریب ریالی مواجه هستیم)

   معایب:

 - به صرف وقت و نیرو و آموزش بسیاری نیاز دارد؛

 - اگر عمداً یا سهواً اشتباهی در یکی از عوامل ارزشگذاری رخ دهد، کل روش ضایع میشود؛

 - هر سازمان باید الگوی خاصی برای ارزشیابی مشاغل خود داشته باشد و بنابراین، نمی توان از تجربیات قبلی استفاده کرد.

 4- روش امتیازی

 

                                                                                                        

1.Job Evaluation                                                    2.Factors Comparison Method


 
برنامه ریزی نیروی انسانی
ساعت ٤:٢۱ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٤ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

مدیریت منابع انسانی/ دکتر ابطحی/ خلاصه فصل 9

تعریف:

ü برنامه ریزی نیروی انسانی1 ، برنامه ای است که منابع انسانی مورد نیاز را پیش از نیاز واقعی و برای رسیدن به اهداف سازمانی پیش بینی میکند ومدیران سازمانی، بویژه مدیران پرسنلی، را قادر می سازد تا گامهای لازم را در زمانهای مناسب برای تضمین وصول به آن اهداف بردارند.

ü برنامه ریزی نیروی انسانی، حرکتی است که به وسیله آن سازمانها اطمینان می یابند که نوع و میزان نیروی انسانی مورد نیاز خود را در حال و آینده در اختیار دارند و منابع انسانی موجود و مورد نیاز در آینده، در زمان و موقعیت مناسب در سازمان قرار خواهند گرفت و خواهند توانست وظایف و مسئولیتهای خویش را در رسیدن به اهداف سازمانی انجام دهند.

مزایای برنامه ریزی نیروی انسانی

  1. امکان استفاده عاقلانه از منابع انسانی را برای سازمان و مدیریت فراهم میکند.
  2. هزینه های پرسنلی و استخدامی سازمان را کاهش میدهد.
  3. برنامه های گوناگون مدیریت پرسنلی مانند آموزش، ترفیع، جابجایی و... را هماهنگ میسازد.
  4. فعالیتهای منابع انسانی را با هدف و برنامه های آینده سازمان به گونه ای موثر هماهنگ میکند.
  5. نظامهای اطلاعاتی مدیران، بویژه مدیران منابع انسانی، را تقویت میکند.

کاربرد برنامه ریزی نیروی انسانی در سازمانها

  1. برآورد میزان و نوع نیروی انسانی موجود در بازار کار در آینده
  2. تجزیه و تحلیل برنامه های آینده برای تعیین نوع و میزان نیروی انسانی مورد نیاز
  3. تطبیق عرضه و تقاضای نیروی انسانی سازمان در آینده
  4. تعیین سیاست جذب، گزینش و آموزش منابع انسانی مورد نیاز برای رسیدن به اهداف و برنامه های سازمانی

مرتبط ساختن برنامه ریزی نیروی انسانی با برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی برای تامین مهارتهای مورد نیاز در آینده یکی از دلایل اصلی برنامه ریزی نیروی انسانی است. در واقع میتوان گفت که برنامه ریزی نیروی انسانی در اصل یک برنامه ریزی استراتژیک است که در جهت اهداف کلی سازمان و شیوه های لازم برای رسیدن به آن اهداف کلی حرکت میکند.

مراحل 5 گانه برای مرتبط ساختن برنامه ریزی نیروی انسانی و برنامه ریزی استراتژیک:

1- تشخیص فلسفه سازمان: مقصود سازمان چیست؟

2- شناخت شرایط محیطی: چه امکانات و یا موانعی در راه رسیدن به اهداف وجود دارند؟

3- ارزشیابی نقاط قوت و ضعف سازمانی: چه مسایل و عوامل درون سازمانی به ما کمک می کنند یا موانعی برای ما ایجاد میکنند؟

4- پروش اهداف سازمانی: چه انتظاراتی را در چه زمانهایی در نظر داریم؟

5- پرورش تدابیر: چه کارهایی، بهترین راه رسیدن به اهداف سازمانی است؟

 گامهای نخستین برای برنامه ریزی نیروی انسانی

ü مطالعه، شناسایی و تجزیه و تحلیل اهداف و برنامه های سازمانی

ü بررسی ضایعات پرسنلی

ü توجه به روند پیشرفتها در علم و فناوری عوامل و ابزار ارتباطی

ü گرداوری اطلاعات و پیش بینی منابع انسانی مورد نیاز در آینده و تجزیه و تحلیل های آماری و ریاضی

 مراحل برنامه ریزی نیروی انسانی

مرحله اول- پیش بینی میزان تقاضای نیروی انسانی در آینده

برای پیش بینی تقاضای نیروی انسانی در آینده روشهای مختلفی وجود دارد که یکی از آنها پیش بینی بلند مدت و کوتاه مدت کارکنان مورد نیاز در آینده است. اغلب مدیران به دلیل مشکل بودن پیش بینی های بلند مدت تقاضای منابع انسانی و تغییرات سریع در علم و فناوری، پیش بینی کوتاه مدت تقاضای نیروی انسانی را ترجیح میدهند.

عواملی که در این پیش بینی مؤثرند:

الف- عوامل موثر بر پیش بینی های بلند مدت تقاضای نیروی انسانی

بررسی اهداف و برنامه های بلند مدت سازمان

به دلیل توسعه روزافزون جوامع، اهداف و فعالیتهای سازمانی نیز رو به توسعه است تا بتوانند پاسخگوی نیازهای جامعه باشند. بنابراین بررسی میزان توسعه و تغییر اهداف و برنامه های بلند مدت سازمان که غالبا هم فعالیتهای آتی و هم نوع و میزان کارکنان مورد نیاز آن را در آینده مشخص میکند، یکی از راههای پیش بینی بلند مدت تقاضای نیروی انسانی در آینده است.

بررسی میزان رشد جمعیت

با در نظر گرفتن میزان واقعی رشد جمعیت کشور میتوان جمعیت سالهای آینده را تخمین زد و بر طبق آن وضعیت نیروی کار جامعه را پیش بینی نمود. بررسی و شناخت درصد نیروهای آماده به کار در آینده بر حسب سن، جنس، نوع و میزان تحصیلات و... این امکان را برای سازمان و مدیریت فراهم میسازد تا بین اهداف و برنامه های بلند مدت و آینده سازمان و نیروی کار فعال در بازار کار، هماهنگی نزدیکی ایجاد کند.

بررسی اوضاع و احوال اقتصادی

با توجه به عواملی از قبیل سیاستهای دولت، میزان رشد اقتصادی، امکانات اقتصادی موجود، فعالیتهای اقتصادی، نیازهای روزافزون جامعه و... میتوان تا حدودی به اوضاع و احوال اقتصادی آینده در بلند مدت پی برد.

بررسی روند فناوری

پیشرفتهای فناورانه یکی از عوامل موثر در نوع، میزان و ترکیب مشاغل سازمان و حتی حذف برخی از مشاغل موجود به شمار میرود. برای مثال، پیشرفتهایی که در زمینه کامپیوتر رخ داده نیاز به برخی مشاغل مانند بایگانی و دفترداری را کاهش داده و در عوض نیاز به متخصصان نرم افزار و سخت افزار کامپیوتر را افزایش داده است.

بررسی روند سیاسی-اجتماعی جامعه

برای برنامه ریزی بلند مدت مدیران و مسئولان برنامه ریزی باید تغییرات در دولتها، سیاستها و خط مشیها و قوانین و مقررات را در حد امکان در جامعه پیش بینی کنند. دگرگونی هایی مانند تمایل نیروی انسانی خارج از شهرها به کار در شهرهای بزرگ، عدم تمایل منابع انسانی مستقر در شهرها  و جوامع صنعتی به انتقال و خدمت در خارج از مرکز و تمایل برخی افراد به شغل های کاذب پر درآمد باید بدقت بررسی شوند.

ب- عوامل مؤثر بر پیش بینی های کوتاه مدت تقاضای نیروی انسانی

برنامه و بودجه

همه ساله باید پیش بینی های مشخصی برای میزان خرید، فروش، تولید و... برای سال آینده به صورت برنامه های کاری و اجرایی برای واحدهای مختلف سازمانی به عمل آید و نیز باید فعالیتها و ارقام ریالی لازم، نوع و میزان کارکنان مورد نیاز برای اجرای برنامه های سال آینده پیش بینی شود.

بررسی ضایعات پرسنلی

ضایعات پرسنلی مانند بازنشستگی، نقل و انتقالات، جابجایی ها میتوانند به مدیران در برنامه ریزی نیروی انسانی و پیش بینی منابع انسانی مورد نیاز در آینده کمک کنند. مدیران هم باید ضمن شناسایی عوامل موثر در ایجاد و افزایش ضایعات پرسنلی و سعی در به حداقل رسانیدن آنها، به گونه ای برنامه ریزی کنند تا این ضایعات اجتناب ناپذیر را جبران نمایند.

قوانین و مقررات استخدامی

قانون استخدام کشوری و قانون کار ضوابطی را بر اساس فرهنگ اسلامی برای استخدام، پرداخت حقوق، بیمه و... در نظر گرفته اند که مدیران و مسئولان برنامه ریزی نیروی انسانی باید با مطالعه و شناخت این قوانین و مقررات به برنامه ریزی نیروی انسانی بپردازند.

مرحله دوم- پیش بینی میزان عرضه نیروی انسانی در آینده

دو منبع برای تأمین نیازهای انسانی آتی وجود دارد: منبع داخلی که همان کارکنان موجود در سازمان هستند که استعداد ترفیع و یا امکان انتقال و جابجایی را دارند. و منبع خارجی که کارکنان موجود در بازار کار  آینده میباشند.

الف- پیش بینی میزان عرضه داخلی

بررسی و شناخت منابع انسانی موجود در سازمان

برای این نوع بررسی باید خلاصه ای از وضعیت کارکنان شاغل در مشاغل غیر مدیریتی و سرپرستی همراه با مهارت های موجود در آنان و نیز تجزیه و تحلیل و شناخت کارکنان شاغل در پستهای مدیریتی و سرپرستی را تهیه کرد. این بررسی ها کلیاتی را درمورد ابعاد مختلف کارکنان در اختیار سازمان، مدیریت و مسئولان برنامه ریزی قرار میدهد.

تجزیه و تحلیل و شناخت وضعیت مدیران موجود در سازمان، بویژه برای مدیران سطوح بالای سازمانی، باید با طراحی فرمهای مناسب هر سازمان صورت گیرد و تغییرات حاصل در آن منعکس گردد.

تنظیم و استفاده از نمودارهای جایگزینی

هدف اصلی از تهیه و تنظیم نمودارهای جایگزینی، پاسخ به این سئوال است که در آینده چه کسی جایگزین دیگری میشود؟

یک روش ساده برای تهیه و تنظیم فرمهای جایگزینی استفاده از نمودارهای کارگزینی است. با استفاده از این نمودارها میتوان مشاغل مهمی را که درحال حاضر جانشینانی برای آنها پیدا نشده، شناسایی کرد و اقدامات لازم را برای پیش بینی جانشینان احتمالی انجام داد.

ب- پیش بینی عرضه خارجی

سازمانها باید این واقعیت را بپذیرند که تمامی پستها و مشاغل خالی آتی را نمیتوانند با نیروهای موجود پر کنند. برخی از مشاغل آینده، ما را با کمبود نیروی انسانی متخصص مواجه خواهد ساخت. برخی مشاغل ممکن است در سطوح پایین سازمانی باشند که باید نیروهای جدید برای انجام آنها استخدام کرد.

بررسی نیازهای خارجی

منظور از نیازهای خارجی، میزان و نوع تخصصهای مورد نیاز است که در داخل سازمان وجود ندارند و باید آنها را از خارج سازمان تأمین کرد. سازمانها همواره بدلیل توسعه اهداف و فعالیتهای خود نیازمند تامین بخشی از نیروهای خود از خارج سازمان هستند، ولی میزان نیاز به افرادی برای پر کردن پستهای بالای سازمانی بستگی به نوع  و میزان فعالیتهای سازمان و مدیریت برای آموزش و آماده سازی منابع داخلی دارد. اگر درسازمان توسعه و غنی سازی شغلی به اندازه کافی صورت گیرد، نیاز به استخدام نیروی جدید برای مشاغل مدیریت و سرپرستی کمتر خواهد شد.

بررسی عرضه خارجی

برای پیش بینی عرضه منابع انسانی بدون مهارت و یا با مهارتهای کم میتوان با نگاهی به روزنامه ها روند رشد بیکای در یک جامعه را بررسی کرد و نوع و میزان منابع انسانی آماده به کار را درآینده پیش بینی نمود.

بسیاری از صاحبنظران بر این عقیده اند که برای جایگزینی نیروی انسانی مورد نیاز در  آینده بهتر است به سازمانهای مشابه مراجعه شود. این توصیه به ویژه درمورد جایگزینی مشاغل مدیریت و سرپرستی عنوان شده است. زیرا معمولا در سازمانها افرادی که بالقوه دارای استعداد احراز پستهای مدیریتی هستند، ناشناخته می مانند.

بررسی واکنش جامعه

مردم یک جامعه ممکن است به بعضی مشاغل و فعالیتها علاقه بیشتر ازخود نشان دهند و به بعضی دیگر علاقه کمتر، اما هر دو نوع رفتار و عکس العمل، در زمانها و مکانهای مختلف، متفاوت است.

بررسی جمعیت شناسانه (دموگرافیک)

روند رشد جمعیت برای برنامه ریزان کاملا روشن است و آنان میتوانند از سالها قبل اثرات آن را بر عرضه نیروی انسانی به بازار کار در آینده در نظر گرفته و اقدامات لازم را انجام دهند.

مرحله سوم- پیش بینی نحوه تطبیق عرضه و تقاضای نیروی انسانی در آینده

پس از پیش بینی عرضه و تقاضای نیروی انسانی آینده، باید عملیات اصلاحی را برای رسیدن به هدف هماهنگی و تطبیق بین عرضه و تقاضای نیروی انسانی در آینده آغاز کرد.

برخی از این عملیاتهای اصلاحی عبارتند از:

الف- استخدام نیروهای جدید

درصورتیکه پیش بینی ها نمایانگر کمبود نیروی انسانی مورد نیاز سازمان در بازار کار آینده باشند و نیز پیش بینی شود که سازمان نمیتواند بین عرضه و تقاضای نیروی انسانی در آینده تعادل ایجاد کند، برنامه ریزی برای جذب، گزینش و استخدام نیروی انسانی مورد نیاز در آینده ضرورت می یابد.

ب- آموزش وآماده سازی

تجزیه و تحلیل روند بازار کار، درآمد و مهارتهای مورد نیاز در آینده به منظور آماده سازی کارکنان برای رسیدن به اهداف و برنامه های آینده سازمان میتواند در تطبیق یا تعادل عرضه و تقاضای  نیروی انسانی در آینده موثر باشد. این آموزشها باید در جهت ایجاد و ارتقای سطح دانش و مهارت کارکنان اجرا شوند.

ج- مدیریت حرفه های شغلی

مدیریت حرفه های شغلی هم به نفع کارکنان است و هم به نفع کارفرمایان، زیرا بدین وسیله کارکنان در طول خدمت خود در یک شغل ثابت  نمی مانند، بلکه با برنامه ریزی شغلی در مسیر مشخصی قرار می گیرند.

د- بهبود سیستمها و روشها

در اغلب سازمانها به دلیل استفاده از روشهای غلط در امور صنعتی، تولیدی و خدماتی میزان نیاز به نیروی انسانی را افزایش میدهند و از سوی دیگر، بر کیفیت و کمیت کالا و خدمات ارائه شده نتایج نامطلوبی بر جا میگذارند. بنابراین مدیران ضمن اصلاح سیستمها و روشهای کاری خود باید زمینه های لازم برای استفاده بهتر از تخصص کارکنان خود را فراهم سازند.

هـ- کاهش نیروی انسانی

در صورتیکه پیش بینی های مربوط به آینده نمایانگر این موضوع باشد که سازمان در آینده با تورم نیروی انسانی مواجه میشود، کارشناسان امور پرسنلی باید برای کاهش نیروی انسانی در آینده برنامه ریزی کنند. برای مثال اگر پیش بینی شود که در آینده به دلیل محدود شدن اهداف سازمان و یا استفاده از ماشین آلات و ابزار جدید نیاز به نیروی انسانی کاهش خواهد یافت باید از همان موقع به فکر تجدید نظر در استخدامهای جدید و نیز بازآموزی و کاریابی کارکنان اضافی در آینده بود.

                                                                                                       

1.Manpower Planning/ Human Resource Planning


 
حقوق و دستمزد
ساعت ۱٢:۱٠ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٤ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

مدیریت منابع انسانی/ دکتر ابطحی/ خلاصه فصل 5

حقوق و دستمزد1: وجه نقد و یا هرگونه مزایای غیر نقدی که کارکنان در مقابل انجام کار از کارفرما دریافت می دارند.

مدیریت حقوق و دستمزد: برقراری ارتباطی منطقی بین وظایف و مسئولیتهای شغلی و میزان حقوق و دستمزد پرداختی به کارکنان.

اصطلاحات حقوق و دستمزد

 دستمزد: مبلغ خالصی است که به کارگر پرداخت میشود. این مبلغ ممکن است درمقابل ساعت کار، روز کاری یا میزان مشخصی از کار پرداخت شود.

 حقوق: مبلغ خالصی است که به کارمند درمقابل کار فکری یا جسمی و یا ترکیبی از این دو به صورت ماهانه و یا سالانه میدهند.

 مزایای جنبی2: امتیازاتی از قبیل کمک غیرنقدی، تسهیلات زندگی، مرخصی، بیمه و ... میباشند که مستقیما به ارزش شغل و نظامهای معمول حقوق و دستمزد ارتباط ندارند و جدا از این دو اعطا میشوند.

 هزینه های زندگی3: مبالغی است که یک نفر یا یک خانوار به طور متعارف برای گذران زندگی خود دریک محدوده زمانی مصرف میکند.

 سطح زندگی4: میزان و درجه استفاده از کالا ، خدمات و امکانات زندگی در یک جامعه و یا یک طبقه از مردم، متناسب با نیازها و آسایش و رفاه در زندگی روزمره است.

 تورم5: شرایطی است که در یک جامعه، میزان نقدینگی و یا پول در جریان بدون تناسب با رشد تولیدات داخلی افزایش می یابد.

نظریه های حقوق و دستمزد

1- نظریه و عامل عرضه و تقاضا

بر اساس این نظریه، حقوق و دستمزد کارکنان بر اساس قوانین عرضه و تقاضا محاسبه و تعیین میشود. حقوق و دستمزد و یا ارزش کار عاملان کار از لحاظ اقتصادی تابع تجزیه و تحلیل عمومی قیمتها است. این نظریه در مورد عرضه و تقاضای نیروی کار به بازار هم صادق است؛ بدین معنی که هر گاه عرضه نیروی انسانی و عاملان کار در بازار بیشتر گردد و نیاز به آن ثابت بماند، میزان حقوق و دستمزد به علت فراوانی نیروی کار به بازار کاهش می یابد و بالعکس اگر عرضه عاملان و یا نیروی کار به بازار کاهش یابد و نیاز به آن در بازار افزایش یابد، میزان حقوق و دستمزد هم افزایش می یابد.

طبق این نظریه به نیروی کار وتخصص ومهارتهای آنان مانند کالا و خدمات نگریسته میشود. در واقع هیچگونه توجهی به نیازهای انسانی، مهارتها و تخصصها نمیشود. هر چند که اولین نتیجه استفاده از این روش، ایجاد یک نظام پرداخت بر اساس میزان حقوق ودستمزد متداول در بازار کار است.

2- سندیکاها، اتحادیه ا و کنفدراسیونها (تشکلها/نهادهای صنفی)

سندیکا سازمانی است که به منظور حفظ منافع حرفه ای و بهبود وضع اقتصادی و اجتماعی، به وسیله کارگران یک حرفه یا یک کارگاه و کارفرمایان یک حرفه یا یک صنعت و همچنین صاحبان مشاغل آزاد تشکیل میگردد. به ائتلاف چند سندیکا، اتحادیه و به ائتلاف چند اتحادیه، کنفدراسیون گویند.

این تشکلها عرضه نیروی کار به بازار و تقلیل آن در مواقع حساس را کنترل کرده و با استفاده از قانون عرضه و تقاضای نیروی کار و اعتصابات، کارفرمایان را به پرداخت حقوق و دستمزد بیشتر وادار میکنند. گاهی  نیز افزون خواهی برخی از این تشکلها موجب ورشکستگی سازمانهای صنعتی و تولیدی میشود.

معمولا هدف سندیکاها و اتحادیه های کارگری کاهش عرضه نیروی کار به بازار برای افزایش حقوق و دستمزد و گاهی حقوق و دستمزدی بیش از حد متعارف است. درمقابل کارفرمایان و مدیران موسسات تولیدی و صنعتی سعی دارند تا با بکارگیری فناوری پیشرفته و خودکار تعداد نیروی انسانی لازم را به حداقل کاهش داده و از هزینه های پرسنلی سازمان بکاهند.

3- نظریه و عامل قدرت پرداخت

سندیکاها و اتحادیه های کارگری، غالبا این نظریه را برای تحصیل حقوق و دستمزد بیشتر، ملاک مذاکرات خود قرار میدهند. ولی در عمل دیده میشود حتی زمانیکه سازمانها قدرت پرداخت بیشتری دارند، با این تعریف حقوق و دستمزد را برمبنای قوانین عرضه و تقاضا و بازار کار میپردازند.

4- نظریه و عامل بهره وری

بر اساس این نظریه، میزان حقوق و دستمزد کارکنان، به نسبت افزایش کارایی و بازدهی آنان افزایش مییابد. این نظریه در واقع به منزله یک اقدام مقطعی برای مقابله با آثار منفی تورم به کار گرفته میشود.

مشکلاتی که استفاده از این طرح به همراه دارد:

  • استفاده دراز مدت از این روش ممکن است آثار اقتصادی نامطلوبی به همراه داشته باشد.
  • میانگین تولید سالانه را کاهش میدهد.
  • میزان افزایش بهره وری را نمی توان درکوتاه مدت به دست آورد.
  • روش دقیقی برای سنجش بهره وری مورد قبول همگان وجود ندارد.
  • ممکن است افزایش تولید به سبب استفاده از فناوری های بالاتر باشد نه نیروی انسانی.

5- عامل قوانین و مقررات دولتی

درنظامهای اقتصادی ارشادی معمولا دولتها با تصویب قوانین و مقررات دولتی، در تأمین حقوق و دستمزد عادلانه برای کارکنان اقدامات وسیعی به عمل می آورند. زیرا در این نظامها معمولا دولتها هدایت فعالیتهای اقتصادی را به عهده  دارند. و معمولا اقدامات خود را در این زمینه با تصویب قوانین ومقررات به کارفرمایان تحمیل میکنند؛ در واقع هدف آنها نیز تأمین رفاه و امنیت اقتصادی برای کارکنان است.

6- نظریه و عامل هزینه زندگی

بر طبق این نظریه، بین میزان حقوق و دستمزد پرداختی به عاملان کار و هزینه های زندگی رابطه نزدیکی وجود دارد. بنابراین بسته به اینکه هر سال چه میزان هزینه های زندگی بر اساس تورم افزایش می یابد متناسب با میزان تورم باید به حقوق و دستمزد نیز افزود.

از جمله مشکلاتی که استفاده از این روش به همراه دارد:

  • در این روش فرمول مشخصی برای محاسبه حقوق و دستمزد پایه عاملان کار با توانایی های گوناگون وجود ندارد.
  • در این روش، فقط در ظاهر حقوق و دستمزد عاملان کار افزایش می یابد، در صورتی که حقوق و دستمزد حقیقی آنان ثابت می ماند.
  • روش محاسبه نرخ تورم ممکن است مورد قبول همگان واقع نگردد.
  • استفاده از این روش خود باعث افزایش نرخ تورم میشود.
  • نظام شایستگی در محاسبه حقوق و دستمزد عادلانه و منصفانه مختل میگردد.

7- نظریه ها و عوامل فرهنگی و ارزشی

مسلما هر فرهنگی ارزشهایی دارد که بطور مستقیم و یا غیر مستقیم میتوانند بر موضوع حقوق و دستمزد مؤثر باشند:

1)دین اسلام کار اقتصادی مفید و سازنده را منشاء مالکیت قرار داده و کارهایی را که مفید و مولد ثروت برای جامعه باشند، پذیرفته است و کارهایی را که نتایج آنها ارضای نیازهای تجملاتی باشد رد کرده است و درآمد ناشی از آن را حق و منشاء مالکیت نمیداند، حتی اگر حقوق و دستمزد ناچیزی هم به عاملان چنین کارهایی پرداخت شود.

2)دراین فرهنگ افراد جامعه به سه گروه تقسیم میشوند که حقوق و دستمزد گوناگونی دارند:

- کسانی که برتری فکری و یا نیروی زیادی دارند و میتوانند همیشه سطح زندگی خود را بالا برند و بهبود بخشند. این گروه برای به دست آوردن سهم خود از توزیع، به کار تکیه دارند.

- افرادی که می توانند کار کنند، ولی حاصل کارشان برآورنده لوازم و نیازهای اولیه و اساسی زندگی آنها نیست. برای این گروه، کار و نیازهای شان ملاک توزیع است. کار باید ضامن نیازهای اولیه آنان باشد و سایر نیازهای شان باید بر اساس تعاون برطرف گردد.

- ناتوانان جسمی و ذهنی و بیماران روانی. بر اساس اقتصاد اسلامی، توزیع برای این گروه مبتنی بر نیاز آنان است، زیرا توان کار کردن ندارند.

3)قاعده توازن اجتماعی: به حکم این قاعده در جامعه اسلامی در پرداخت حقوق ودستمزد باید عدالت اجتماعی وجود داشته باشد و حداقل نیازهای انسانی برای همگان تأمین گردد.بناراین پرداخت حقوق و دستمزد بر اساس این فرهنگ باید به گونه ای باشدکه تحقق این امر میسر گردد.

4)از دیدگاه اسلام، حقوق و دستمزد عادلانه عبارت است از حداقلی براساس نیاز عامل کار، به اضافه تغییرات مبتنی بر کارایی .

 اجزای تشکیل دهنده حقوق و دستمزد

ارزش کار بر حسب نیاز جامعه

از نظر ابن خلدون، حقوق و دستمزد عبارت است از ارزش کارهای انسانی، که این ارزش هم بر حسب نیاز جامعه متفاوت است. اگر نتیجه کار در زمره نیازهای اساسی جامعه باشد، ارزش آن به دلیل نیاز جامعه بدان بالاتر است.

عوامل کار

عوامل کار مربوط است به ماهیت کار که نیازمند مهارت، مسئولیت، کوششهای فکری و جسمی ویژه است و در محیط و شرایط خاص خود صورت میپذیرد. هر یک از این عوامل به عوامل فرعی و سپس به درجاتی تقسیم میشوند که درمحاسبه و تعیین میزان حقوق و دستمزد موثرند.

عوامل شخصی

مربوط به صفات کارکنان است که در کمّ و کیف کار به طور مستقیم و غیر مستقیم مؤثرند. این عوامل درواقع ربطی به شغل ندارند، ولی موفقیت آمیز بودن کار، مستلزم وجود آن خصوصیات درکارکنان است.

عوامل جنبی

منظور مزایای جنبی است که درمشاغل مختلف وجود دارد. استفاده از خانه های سازمانی، مرخصی های طولانی مدت، پرداخت هزینه رفت و آمد، استفاده از وامهای دراز مدت با بهره کم و... برخی از این عوامل جنبی به شمار میروند.

برخی از این مزایا به صورت افزودن مبالغی به حقوق و دستمزد کارکنان اعطا میشوند وبرخی دیگر به عکس، در قبال کم کردن بخشی از حقوق و دستمزد کارکنان به آنان ارائه میگردند.

سیاستهای کلی حقوق و دستمزد

1. این سیاستها در هر موسسه باید با توجه به اهداف سازمان، مدیریت و منابع انسانی تنظیم گردد و با شرایط بازار کار وفق داشته باشد.

2. حقوق و دستمزد در هر سازمان باید با در نظر گرفتن اهداف و منافع اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و فرهنگی افراد جامعه تهیه و تنظیم گردد.

3. تغییرات کیفی و کمی در سطح هزینه زندگی و اثرات نسبی آن بر میزان حقوق و دستمزد باید در نظر گرفته شود.

4. این سیاستها در هر سازمان باید متناسب با توان مالی آن سازمان تهیه و تنظیم شود.

5. حقوق و دستمزد باید بر اساس ارزش واقعی کار و سهم کارکنان در افزایش کارایی و سود سازمان پرداخت گردد.

6. تهیه و تنظیم حقوق و دستمزد باید به گونه ای باشد که به تقویت نظام شایستگی و روحیه کسب دانش و مهارت در کارکنان بینجامد.

7. میزان پرداختها باید با توجه به تدابیر سازمانها دریک رشته کاری خاص تقریبا مشابه باشد.

8. در تهیه و تنظیم حقوق و دستمزد باید تدابیری برای اجرای طرحهای تشویقی اندیشیده شود.

                                                                                                

1.Wage & Salary                                  2.Fringe Benefits                             3.Cost of Living

4.Standard of Living                            5.Inflation


 
ارزشیابی عملکرد کارکنان
ساعت ٩:٥۳ ‎ق.ظ روز چهارشنبه ۱٤ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

مدیریت منابع انسانی/ دکتر ابطحی/ خلاصه فصل 8

اثربخشی1: رسیدن به اهداف؛

کارایی2: نسبت داده ها به ستاده ها دریک نظام سازمانی؛ (عامل دیگری که در کارایی علاوه بر رسیدن به هدف مطرح است هزینه های مربوط به انجام کار یا رسیدن به هدف میباشد)

در ارزشیابی کارکنان دقیقاً همین عوامل مطرح هستند، یعنی اینکه کارکنان با صرف چه میزان وقت، نیرو، مواد اولیه و... که نهایتا درهزینه ها منعکس می شوند، به اهداف کار خود میرسند.

تعریف: ارزشیابی حرکتی است که بوسیله آن سازمان عملکرد کارکنان را در مسئولیتهایی که بعهده دارند، بررسی کرده و میسنجد.

ارزشیابی از یک طرف به سنجش چگونه کار کردن و مسئولیت کارکنان میپردازد و از طرف دیگر، برخی از خصوصیات شخصی آنان را مورد سنجش قرار میدهد. در اینجا باید این نکته را یادآور شد که در ارزشیابی های معمول، غالبا از استعدادهای بالفعل کارکنان و رفتارهای ظاهری ارزیابی میشود، در صورتیکه انسانها دارای استعدادهای بالقوه و رفتارهای غیرمشهود نیز میباشند که باید مورد توجه قرار گیرند.

بنابراین، ارزشیابی کارکنان مراحلی رسمی است برای سنجش و آگاه ساختن کارکنان در مورد نحوه کار، مسئولیتهای محول وخصوصیات مورد نظر و همچنین، شناخت استعدادهای بالقوه آنان به منظور شکوفایی آنان در ابعاد مختلف.

اهداف ارزشیابی عملکرد کارکنان

اولین و مهمترین هدف: آگاه ساختن کارکنان از نحوه کارکردن، انجام دادن وظایف و مسئولیتها و رفتارهای آنان

اهداف دیگر عبارتند از:

  • تشخیص نیازهای آموزشی کارکنان
  • طراحی صحیح مشاغل
  • ایجاد شیوه صحیح نقل و انتقالات و ترفیعات و انتصابات
  • ایجاد عدالت استخدامی
  • ایجاد یک نظام منطقی تشویق و تنبیه
  • تهیه طرحهای پرداخت براساس بهره وری
  • رفع نارسایی های مربوط به شیوه های نیرویابی، جذب و گزینش
  • تقویت نظام ارتباطی بین مدیران و کارکنان

معیارهای ارزشیابی

معیارهای کاری: شرایطی است که برای موفقیت آمیز بودن کار لازم است؛ ازقبیل سن، جنس، تحصیلات، تجربه و سایر شرایط احراز شغل.

معیارهای اخلاقی: عبارتند از صفات و خصوصیات خوب انسانی؛ مانند اعتماد به نفس، ادب، صداقت و... که صرفنظر از اصول اعتقادی و مذهبی مورد پذیرش همه انسانهای عاقل و سالم است.

معیارهای ارزشی: ریشه در جهان بینی انسان دارند. در واقع عبارت است از ارزشیابی انسان و اعطای پاداش به او و اعمال مجازات درحق وی بر اساس عملکرد او.

ارزشیابی عینی یا ذهنی3 ؟

منظور از عینی آن است که از نظر دیگران هم قابل تصدیق و تأیید است. ارزشیابی های عینی، معمولا درمورد عوامل مشهود و قابل رؤیت از قبیل کمیت و کیفیت کار، مسئولیتها و... انجام میشوند و به همین دلیل از اعتبار بالایی برخوردارند.

ارزشیابی ذهنی مورد تأیید و تصدیق دیگران نیست. معمولا این روش ممکن است داوریهای شخصی سرپرست از مرئوس خود باشد. به همین سبب هم ارزشیابی ذهنی، اعتبار کمتری دارد.

انحرافات در ارزشیابی عملکرد کارکنان

1- قضاوتهای شخصی (خطای هاله ای)

این قضاوتها ممکن است به دلایلی ذهن انسان را له یا علیه انسانی دیگر سوق دهد.

مثلا اگر سرپرستی مرئوس خود را حتی به یکی از صفات خود دوست داشته باشد یا نداشته باشد هر دو حالت ممکن است در نحوه ارزشیابی دخیل باشند.

2- تمایل به ارزشیابی متوسط (خطای گرایش به مرکز)

برخی سرپرستان یا مسئولان ارزشیابی تمایل چندانی به ارزشیابی واقعی کارکنان ندارند و میکوشند آنان را با در نظر گرفتن امتیازات متوسط بسنجند.

این مشکل زمانی شدت می یابد که واحد پرسنلی سازمان دلایلی را برای در نظر گرفتن امتیازات بسیار بالا یا بسیار پایین ازمسئولان ارزشیابی و سرپرستان طلب کند.

3- سختگیری های بی مورد

برخی سرپرستان یا مسئولان ارزشیابی ممکن است بیش از اندازه در نحوه ارزشیابی وسواس به خرج داده یا سختگیریهای بی مورد داشته باشند. این افراد معمولا برای کارکنان امتیازات با درجات پایینی را در نظر میگیرند. به اینگونه ارزشیابان و سرپرستان توصیه میشود که ضوابط ارزشیابی را تا حد امکان روشن و یکدست کرده تا از بی دقتی و یا سختگیری بیجا جلوگیری شود.

4- معیارهای فرهنگی ارزیاب

سرپرستان و مسئولان ارزشیابی معمولا کار خود را با توجه به معیارهای فرهنگی خاص خود انجام میدهند. این کار ممکن است آگاهانه یا ناآگاهانه صورت پذیرد. برای مثال، اگر ارزیابان در نتیجه باورهای فرهنگی خود به افراد مسن تر احترام بگذارند، در آن صورت ممکن است آن را در ارزشیابی نیز دخالت دهند.

5- گرایش به تبعیض

برخی سرپرستان یا مسئولان ممکن است آگاهانه یا ناآگاهانه تحت تأثیر عواملی از قبیل ملیت، رنگ، نژاد و... تبعیضاتی را در ارزشیابی روا دارند. برخی ممکن است حتی به جنسیت کارکنان نیز حساس باشند و در ارزیابی ها برای کارکنان زن امتیازات پایین تری در نظر بگیرند.

6- تأثیر رفتارهای آخر سال کارکنان

در ارزشیابی های ذهنی که عوامل روشن و یکنواختی ندارند، معمولا سرپرستان یا مسئولان ارزشیابی، تحت تأثیر آخرین رفتارهای خوب یا بد کارکنان قرار میگیرند. در صورتیکه باید با توجه به رفتاری قبلی آنان در طول دوره ارزشیابی آنها را بسنجند.

چه کسانی باید ارزشیابی کنند؟

ارزشیابی کارکنان را به شیوه سنتی بیشتر سرپرستان مستقیم انجام می دادند اما امروزه علاوه بر سرپرستان مستقیم، کارشناسان ارزشیابی، خود کارکنان، همکاران و در صورت لزوم مدیران رده بالاتر سازمان نیز این کار را انجام میدهند.

ارزشیابی توسط سرپرستان مستقیم (ارزشیابی پدرانه)

محاسن:

 - شناخت دقیق تر سرپرستان مستقیم کارکنان ازچگونگی کار کردن آنها و مسئولیتهای محول به آنان

 - آگاهی از شرایط کاری و اثرات آن بر کیفیت و کمیت نتایج کار

معایب:

 - اعمال نظرهای آگاهانه یا ناآگاهانه سرپرستان مستقیم

 - این ارزیابی ها معمولا دردوره های یکساله انجام میگیرند و در سازمانهایی که زمان تصدی سرپرستان کمتر از یک سال باشد و یا سرپرست مستقیم یکی دو ماه قبل از زمان ارزشیابی برای سرپرستی واحدی انتخاب شود، از اعتبار کار ارزشیابی کاسته میشود.

ارزشیابی بوسیله کارشناسان امور پرسنلی

از این نوع ارزشیابی درسازمانهای "ماتریسی" که کارکنان سرپرست مستقیمی ندارند، استفاده میشود. بدین ترتیب که کارکنان ممکن است طی سال در برنامه های مختلفی کار کرده باشند، که در پایان هر برنامه به وسیله مدیر طرح ارزشیابی می شوند و نتایج آن به اداره امور پرسنلی سازمان فرستاده میشود. در زمان ارزشیابی سالانه، کارشناسان در واحد امور پرسنلی، با استفاده از گزارشهای دریافتی، کارکنان را ارزشیابی کرده و نقاط قوت و ضعف شان را مشخص میکنند.

ارزشیابی بوسیله همکاران

این نوع ارزشیابی از روشهای معتبر و قابل قبول قلمداده میشود، زیرا معمولا همکاران، یکدیگر را بهتر میشناسند و به نقاط قوت و ضعف یکدیگر بیشتر آشنا هستند. در این روش میانگین نظرات همکاران در کل ارزشیابی لحاظ میگردد.

ارزشیابی بوسیله زیردستان

این ارزشیابی معمولا برای ارزشیابی سرپرستان و مدیران مورد استفاده قرار میگیرد. در این روش نیز میانگین نظرات زیردستان را در نتیجه ارزشیابی دخالت میدهند.

ارزشیابی بوسیله سرپرست کل

سرپرستان کل به دو طریق می توانند در ارزشیابی کارکنان دخالت داشته باشند:

- تأیید و امضای نظر سرپرست در مورد مرئوسان پس از حصول اطمینان از صحت ارزشیابی ها

- دخالت مستقیم در ارزشیابی که آن را ارزشیابی "پدربزرگ" مینامند.

از این روش زمانی استفاده میشود که هدف، مقایسه کارکنان با یکدیگر و انتخاب برخی از آنان برای مشاغل بالاتر باشد.

ارزشیابی توسط مراکز مشاوره و راهنمایی کارکنان

مزایای استفاده از این روش آن است که معمولا این مراکز موظف اند علاوه بر استعدادهای بالفعل، استعدادهای ذاتی و بالقوه کارکنان را هم شناخته و آنها را در ارزشیابی ها لحاظ کنند. همچنین، شایستگی برای ترفیع را نیز مورد بررسی قرار دهند. این مراکز با استفاده از آزمونهای گوناگون، تمرینهای گروهی و مصاحبه های ارزشیابی، ارزشیابی کارکنان را به نحو شایسته تری انجام میدهند.

روشها و فنون ارزشیابی عملکرد کارکنان

روش رتبه بندی4

در این روش کارکنان را به طور کلی و ذهنی بر اساس عوامل مورد نظر در ارزشیابی، بیشتر با توجه به عناوین شغلی میسنجند و با مقایسه تک تک افراد با یکدیگر، آنان را رتبه بندی کرده و نتیجه را در فهرستی قرار میدهند.

این روش به دلایل زیر نمیتواند روش دقیقی برای ارزشیابی کارکنان تلقی شود:

 - در این روش به عوامل ارزشیابی کارکنان جداگانه توجه نمیشود،

 - این روش در سازمانهاو واحدهای بزرگ قابل استفاده نیست، زیرا تعداد مقایسه ها در این سازمانها بسیار زیاد خواهد بود.

روش درجه بندی5

گاهی به این روش، روش توزیع اجباری نیز میگویند. در این روش طبقاتی را برای ارزشیابی کارکنان در نظر میگیرند، که این طبقات کاملا تعریف شده و مشخص هستند.

روش درجه بندی را گاهی به صورت تلفیقی با روش توزیع اجباری به کار می برند؛ یعنی ممکن است مثلا برای طبقه بندی کارکنان و بر اساس تصمیم گروه ارزشیابی، در یک سازمان از منحنی نرمال استفاده کنند.

مزیت این روش، اعمال نظر افرادی است که کار ارزشیابی را به عهده دارند و به همین دلیل ممکن است آنان استقبال چندانی از استفاده از منحنی نرمال نکنند، بخصوص کسانی که معمولا کارکنان را همواره متوسط ارزیابی میکنند.

مقیاسهای گرافیکی

در این روش مقیاسهایی را برای سنجش عوامل مورد نظر تعیین میکنند تا بتوانند در ارزشیابی آنها را بکار گیرند. این روش تقریبا شبیه روش مقایسه فرد با فرد است؛ با این تفاوت که در اینجا به جای نظرخواهی کلی از ارزیابان، ارزشیابی با استفاده از "تعاریف" صورت میپذیرد.

انتخاب عوامل اصلی و فرعی مورد ارزشیابی بستگی کامل به فرهنگ سازمانی و ارزشهای مورد قبول در جامعه دارد. دربرخی جوامع، عوامل اصلی مورد ارزشیابی را به دو دسته کلی تقسیم میکنند:

- "صفات و خصوصیات اختصاصی12" کارکنان مانند طرز برخورد، درجه وابستگی به سازمان

- "نحوه مشارکت13 در انجام دادن وظایف و مسئولیتها" مانند کیفیت و کمیت کار

بررسی نامه (چک لیست)6

از این روش، برای کاهش بار مسئولیت مدیران و سرپرستان استفاده میشود که در آن ارزشیابان، افراد مورد نظر را ارزشیابی نمیکنند، بلکه تقریبا گزارش را در مورد آنان تکمیل میکنند و آنگاه ارزشیابی واقعی را کارشناسان مربوط در اداره پرسنلی انجام میدهند.

برخی معایب این روش عبارتند از:

 - مشکل مربوط به اختصاص امتیاز به سئوالات طرح  شده؛

 - برای ارزشیابی کارکنان در مشاغل متفاوت باید فرمهای گوناگون تهیه و تنظیم شود.

بی اطلاعی ارزشیابان از ارزش پاسخهای مثبت و منفی نیز از مزایای این روش است.

انتخاب اجباری7

در این روش بر خلاف روشهای گذشته، ارزشیابان به هیچ وجه نمیتوانند نظری به نفع یا ضرر ارزشیابی شوندگان اعمال کنند. در استفاده از این روش ارزشیابان ناچارند تا به یکی از دو سئوال مطرح شده پاسخ دهند که هر دو سئوال ممکن است مثبت یا منفی باشد.

وقایع حساس8 (بحرانی)

در این روش وظیفه اصلی سرپرست یا ارزشیاب، مشاهده و ثبت و ضبط رفتارهای غیرمتعارف مثبت و منفی فرد موردنظر میباشد.

ثبت و ضبط رفتارهای مثبت و منفی کارکنان در زمانهای مختلف میتواند دلایل تصمیم گیریهای بعدی را در مورد فرد توجیه کند، مشروط بر اینکه سرپرست یا ارزشیاب در فواصل معینی نقاط مثبت و منفی رفتارهای کارکنان رابه آنان منعکس کند.

ارزشیابی خویشتن9

در این روش، کارکنان خود به ارزیابی خویش میپردازند و نقاط قوت و ضعف خود را مشخص میکنند. مشکلات استفاده از این روش، تن ندادن برخی کارکنان به این کار و صحت و اعتبار نظرات داده شده است.

در این روش از کارکنان خواسته میشود که کار و رفتار خود را در مقایسه با معیارهای کاری و رفتاری مقایسه کرده و نظر دهند؛در اینصورت باید معیارهای کار و رفتار مورد نظر را برای آنان روشن ساخت. در برخی سازمانها از کارکنان خواسته میشود که علاوه بر تکمیل فرم مورد نظر خود را برای شرکت در مصاحبه ارزشیابی آماده کنند که گروهی مرکب از نمایندگان سازمان، مدیریت و کارکنان آن را انجام میدهند.

مدیریت بر مبنای هدف10

هدف اصلی استفاده از این روش، مشارکت رئیس و مرئوس در برنامه ریزی و تعیین اهداف آینده شغلی کارکنان است که با توافق دو جانبه صورت میگیرد. در این صورت کارکنان انگیزه بیشتری برای رسیدن به اهدافی که درتعیین آنها همکاری داشته اند، نشان خواهند داد.

ارزشیابی روانی11

بسیاری از سازمانها، روانشناسانی را به صورت تمام وقت استخدام میکنند تا در ارزشیابی کارکنان از آنان استفاده شود. نقش این روانشناسان در واقع سنجش استعدادهای بالقوه کارکنان برای شکوفایی آنهاست، نه فقط ارزشیابی استعدادهای بالفعل.

استفاده از این روش مستلزم وقت و نیرویی بیش از روشهای دیگر است و غالبا برای ارزشیابی مدیران جوان در سازمانها بکار گرفته میشود.

نکته قابل ذکر در اینجا این است که کارکنان به سبب کنجکاوی روانشناسی نگرش چندان مثبتی به این روش ندارند، مگر اینکه استفاده از این روش همراه با مشاوره و راهنمایی کارکنان باشد.

تنگناهای ارزشیابی عملکرد کارکنان

گاهی ارزشیابان به دلیل آشنایی قبلی با کیفیت و کمیت کار افراد مورد نظر، ارزشیابیهای سالانه را امری کم اهمیت تلقی کرده و فعالانه در آن شرکت نمیکنند. بنابراین لازم است که ضمن جلب همکاری ارزشیابان، آموزشهایی را نیز در زمینه های مربوط برای آنان درنظر گرفت. و در بسیاری از سازمانها لازم است تا علاوه بر این، برای اطمینان بیشتر مصاحبه های ارزشیابی نیز صورت گیرد.

آموزش ارزشیابان

دو نکته اساسی که در ارزشیابی وجود دارد عبارتند از: استنباط ارزشیابان از مقوله ارزشیابی و دیگری منطق و استواری در نظریات ارائه شده. دراغلب سازمانها به منظور تفهیم روشها، اهداف وعوامل مورد نظر در ارزشیابی، دفترچه راهنمای ویژه ای تهیه و تنظیم میشود و در اختیار کارکنان قرار میگیرد. علاوه بر این، برای ارزشیابان نیز کلاسهای آموزشی ویژه ای تشکیل میگردد.

مصاحبه های ارزشیابی

این مصاحبه ها برای اطلاع رسانی به کارکنان از نتایج ارزشیابی ها و احیانا حل اختلاف نظر بین ارزشیابان و ارزشیابی شوندگان صورت میگیرند که گاهی ممکن است در این بین استعدادهای بالقوه کارکنان نیز سنجیده شود.

مصاحبه های ارزشیابی، روشها وتدابیر مختلفی دارند:

ممکن است به شخصی که امتیازهای کمی در ارزشیابی کسب کرده، فرصت داده شود تا دلایل، مشکلات وموانع فراروی خودرا در راه انجام کار قابل قبول تشریح کند.

ممکن است تدابیر حل مشکل مورد استفاده قرار گیرند.در این روش سعی میشود تا مسایل و مشکلاتی که به نظر مدیران و سرپرستان مانع از خوب کارکردن میشوند، شناخته و رفع گردد.

                                                                                                        

1.Effectiveness                                   2.Efficiency                         3.Objective or Subjective Evaluation

4.Ranking System                              5.Grading System                6.Chek List

7.Forced-Choice                                8.Critical Incidents              9.Self Evaluation

10.Management By Objectives           11.Psychological Evaluation  12.Characteristics

13.Contributions 


 
آموزش و توسعه منابع انسانی
ساعت ۳:۳۱ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ۱۳ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

ادامه فصل 4

روشها و فنون آموزش و توسعه منابع انسانی

1- روشهای آموزش عملی1

 آموزش حین کار2

این روش، به این دلیل که کارآموزان در محیط واقعی کار و با استفاده از ابزارهای واقعی آموزش میبینند، باعث ایجاد انگیزه های یادگیری میشود. میزان موفقیت در استفاده از این روش بستگی به سرپرست مستقیم و مربی آموزشی دارد که باید حداکثر سعی خود را در انتقال مهارتهای لازم با استفاده از امکانات محیط واقعی به کار گیرد.

 آموزش همجواری3

به آموزشی که درمراکز آموزشی مجاور سازمانهای تولیدی و صنعتی برای کارکنان ارائه میگردد، آموزش همجواری گویند و مراکز مذکور را نیز مدارس همجوار مینامند. این مراکز غالبا به دلیل کثرت تعداد کارآموزان که نمیتوان آنان را در محیط واقعی کار آموزش داد، در جوار سازمانها تشکیل میشوند.

هدف اصلی در این نوع مراکز آموزش است، نه تولید و ارائه خدمات. استفاده بیشتر از مربیان و متخصصان آموزشی و برنامه ریزی دقیق تر برای آموزش کارکنان از جمله مزایای این مراکز میباشد. از معایب استفاده از این مراکز نیز میتوان واقعی نبودن محیط آموزش درمقایسه با محیط واقعی کار و نیاز به هزینه های آموزشی بیشتر را نام برد.

 آموزش استاد-شاگردی4

این روش برای آموزش سطوح بالاتر در نظر گرفته شده است. این نوع آموزش بیشتر به "تعلیم و تربیت"5 گرایش دارد و عمدتا تلفیقی از آموزش حین کار و شرکت در کلاسهای درسی در موضوعات خاص است.

 دوره های ویژه6

این دوره ها ممکن است برای برخی از کارکنان به صورت انفرادی و در خصوص وظایف و مسئولیتهای شغلی مورد نیاز باشد، مانند آمار، نقشه خوانی و... . این دوره ها معمولا مورد نیاز تعداد معدودی از کارکنان هستند، به همین دلیل امروزه غالبا دوره های ویژه را با استفاده از "نوار های آموزشی دیداری-شنیداری" برگزار میکنند.

از مزایای این روش آن است که کارآموزان میتوانند اوقات آموزشی را خود برنامه ریزی کنند و مطالبی را که نمیدانند، بیاموزند و برای کسانی هم که دیرتر می آموزند، امکان استفاده مکرر از نوارهای مذکور وجود دارد.

 2- روشهای آموزش و توسعه مدیریت و سرپرستی

هر سازمانی باید متناسب با هدف و مسایل داخلی و محیطی خود، دوره های آموزشی لازم را برای تعالی مدیران و سرپرستان خود طراحی کند و منابع تأمین بودجه آن را مشخص سازد. سازمانهایی که معمولا برنامه های منظمی برای آموزش و توسعه مدیریت و سرپرستی دارند، بر اساس فلسفه و نگرش خود به مسأله توسعه منابع انسانی، از فنون گوناگونی استفاده میکنند. در ادامه برخی از نیازهای آموزش و توسعه مدیریت را نام برده و به روشهایی برای تأمین آنها اشاره می کنیم:

الف- مهارتهای تصمیم گیری

 تمرینهای داخل کازیه7

این روش برای شناخت استعدادهای بالقوه مدیران وسرپرستان به کار میرود. در این روش پس از آشناسازی کارآموزان با سازمان، اهداف، روشها و سیاستهای پستهای مهم، نمونه هایی از نامه های وارده، مسایل و مشکلات و اطلاعات سازمانی را برای تصمیم گیری دراختیار آنان قرار میدهند و از آنان خواسته میشود که در مورد آنها اقدام کنند. دراینجا کارآموزان باید تصمیمات لازم را در زمان مشخصی گرفته و یادداشتهای مورد نیاز را تهیه کنند و کارهای موردنظر را به افراد مسئول ارجاع دهند.

در این روش، مرتبط ساختن مسایل ومشکلات، اطلاعات و تصمیم گیری ها به مسایل محیط کار از اهمیت خاصی برخوردار است.

 بازیهای مدیریتی8

بازیهای مدیریتی، غالبا مواردی را که در آنها تصمیم گیری ها در حالت نامطمئنی صورت میگیرند، به کارآموزان ارائه میکنند.

گروهی از کارآموزان درجلسه ای شرکت کرده و به بررسی مساله مربوط میپردازند و درمورد آن تصمیم میگیرند. این تصمیمات ممکن است در مورد تولید، خرید و فروش، قیمت گذاری و... باشند. دریافت سریع نتایج تصمیمات و تداوم آن تا تصمیم گیری های صحیح میتواند مهارت تصمیم گیری گروهی را درکارآموزان مدیریت و سرپرستی ایجاد کرده یا ارتقا دهد.

 مطالعات موردی9

مطالعات موردی، معمولا چکیده ای از یک مساله خاص و واقعی سازماندهی است. در این روش کارآموزان باید مشکلات اصلی و فرعی ارائه شده در یک مورد خاص را شناخته و حقایق را دریابند؛ مشکلات را تجزیه و تحلیل کنند و راه حلهایی برای آن مشکل بیابند تا بتوانند درموارد مشابه نیز از آنها استفاده کنند.

نکته مهم در این روش آشنا شدن با نظرات و تصمیمات دیگران است که به کارآموزان وسعت نظر میبخشد.

ب- مهارتهای ارتباطی

  بازیگری10

نوعی شبیه سازی است که در آن از کارآموز خواسته میشود تا وظیفه ای را در زمینه یکی از مسایل و مشکلات مدیریت و سرپرستی که نیازمند ارتباط با دیگران است، بعهده بگیرد. در این روش، کلیاتی درباره مساله یا مشکل خاص به گروه کارآموزان ارائه میشود، ولی معمولا متن گفتگوی از پیش تنظیم شده ای برای اجرای آن پیشنهاد نمیشود.

  الگوسازی رفتاری11

 این روش بر اساس نظریه یادگیری اجتماعی استوار گردیده است. در این روش کارآموزان در آغاز با یک الگوی رفتاری خاص آشنا میشوند و سپس نتایج حاصل از آن رفتار برای آنان روشن میگردند.

 در مرحله اول الگوسازی رفتاری، بهترین روش ممکن برای حل یک مشکل خاص که در آن کلیه اقدامات مهم و انجام دادن گام به گام کار کاملا روشن شده باشد، ارائه میگردد. در مرحله دوم همان مساله یا مشکل خاص با استفاده از فیلم، ویدئو و یا سایر وسایل آموزشی و کمک آموزشی، که در آن الگوی رفتاری مذکور برای رفع آن مشکل خاص به کار رفته باشد، ارائه میشود. در مرحله سوم کارآموزان به تمرین الگوسازی رفتاری ارائه شده میپردازند. در واقع این مرحله شبیه روش ایفای نقش است با این تفاوت که در اینجا کارآموزان نمیتوانند بازتاب و یا رفتاری غیر از آنچه در فیلم یا نوار ویدئو ارائه شده، نشان دهند و باید دقیقا همان الگوی رفتاری ارائه شده را تمرین کنند. در مرحله چهارم در پایان تمرین الگوی رفتاری، مربیان آموزشی کارآموزان را ارزیابی کرده و نقاط قوت و ضعف رفتارهای شان را گوشزد میکنند. در مرحله آخر کارآموزان تشویق میگردند تا از الگوهای رفتاری ارائه شده در محیط واقعی کار استفاده کرده و نتایج آن را برای بررسی مجدد به گروه آموزشی منعکس کنند.

  آموزش حساسیت12

 هدف کلی این روش افزایش آگاهی های منابع انسانی در مورد الگوهای رفتاری خود و دیگران است، بویژه رفتارهایی که ممکن است خود و یا دیگران در مورد آنها حساسیت داشته باشند.

 آموزش حساسیت، بیشتر برای آگاهی از رفتارهای خود طراحی وتنظیم شده که شامل یادگیریهای چهره به چهره انسانها درمورد رفتارهای شان و عقیده دیگران در مورد آنان است.

 در استفاده از این روش کارآموزان باید نحوه انتقاد کردن را بدانند و بکوشند که ظرفیت انتقاد پذیری را در خود افزایش دهند.

  تجزیه و تحلیل رفتارهای متقابل13

 تاکید این روش بر این است که:

 1.حالات روانی سه گانه والد، بالغ و کودک در همه انسانها صرف نظر از سن و تجربه و تحصیلات آنان وجود دارد؛

 2.برای ارتباط باید حالت روانی انسانها را شناخت.

 حالت والد تأثیری است که کودک مستقیما تا 5 سالگی ضمن مشاهدات روزمره خود از رفتارهای والدینش میپذیرد و درجایی از مغز خود ثبت و ضبط میکند و در سن بلوغ گاهی در آن حالت روانی قرار میگیرد و میکوشد مانند والدین خود رفتار کند.

 حالت روانی کودک کیفیتی است که در اثر مشاهدات و احساسات کودکانه تا 4سالگی درجایی از مغز ثبت میگردد. انسان در این حالت یک کودک به تمام معنی است.

 حالت روانی بالغ حالتی است که منشأ آن مشاهدات و تجربیات از زمان کودکی تا پایان عمر است. قدرت تشخیص، تجزیه و تحلیل، دسترسی به حقایق، واقع بینی و عقل و منطق از مشخصات حالت روانی بالغ است که معمولا بدون دخالت عواطف و احساسات عمل می کنند.

  به نظر روانشناسان سه حالت فوق در انسانهای سالم از یکدیگر جدا هستند.

 تداخل حالات روانی والد و بالغ به تعصب و تداخل حالت روانی بالغ و کودک به جنون میگراید.

 ج- دانش شغلی

  روش تجربه حین کار14

حل مسایل و مشکلات حین کار و تبادل افکار با همکاران، یکی دیگر از راههای مهم افزایش دانش شغلی است. مطالعه شخصی، گذراندن دروس رسمی دانشگاهی و شرکت در جلسات علمی و تخصصی برای افزایش دانش شغلی توصیه شده است. ولی اهمیت فعالیتهای حین کار از جایگاه خاصی در کسب دانش شغلی برخوردار است.

 روش مربیگری15

استفاده از این روش موجب تقویت انگیزه در کارآموز و کاهش مسایل و مشکلات یادگیری در عمل میشود. از جمله معایب این روش، کمبود وقت مدیران کارآزموده در محیط واقعی کار است که باید به نحوی حل شود. استفاده موثر از این روش، کار مشکلی بویژه برای استادکاران ماهر است؛ زیرا آنان نیاز به تناسب میزان راهنمایی و آزادی عمل دارند؛ استاد کار و یا راهنما باید با توضیح و ارائه اطلاعات به کارآموز یاری دهد تا بتواند راههای مختلفی برای حل مساله یا مشکل بیابد و نیز بپذیرد که کارآموز گاهی ممکن است اشتباه کند. ولی این آزادی عمل و مشارکت کارآموز را به خود متکی میسازد.

 روش تحت مطالعه16

دراین روش، بطور آشکار شخص معینی دقیقا برای جایگزینی شاغلی دیگر نامزد میشود. آینده شخصی که برای تصدی این شغل تحت مطالعه و بررسی است، بستگی به سرنوشت کسی دارد که برای کار نامزد شده است. از این نظر که دقیقا مشخص نیست که چه وقت به آن شغل گمارده خواهد شد. ازمحاسن این روش عملی بودن و حقیقی بودن محیط آموزشی است که در آن یادگیری صورت میگیرد.

دراستفاده از این روش، کارآموز درحین کار آموزش میبیند بی آنکه مسئولیت نتایج کار به عهده اش باشد. عیب این روش این است که چون شخصی برای تصدی شغلی در آینده نامزده شد، دیگر رقابتی برای تصدی این شغل میان وی و دیگران به جای نمی ماند. دیگر اینکه این یک موقیعت نامطمئن است زیرا شغل مورد نظر به هر دلیل باید روزی بلاتصدی گردد تا امکان ارتقای شخص تحت مطالعه و بررسی به وجود آید.

 د- دانش سازمانی17

 گردش شغلی18

این روش در سازمانهای سنتی کاربرد دارد. هدف اصلی استفاده از آن وسعت بخشیدن به دید مدیریت و سرپرستی در مورد کل سازمان است. روشهایی که برای دانش شغلی ذکر شد محدودیتهای دارند، زیرا عمدتا کارآموزان، دانش و مهارتهای لازم را در مورد یک شغل می آموزند. در صورتیکه کارآموز هر چند وقت یکبار در شغلی قرار گرفته باشد، مسلما دانش سازمانی او افزایش خواهد یافت. در این برنامه معمولا کارآموزان را هر شش ماه یکبار (و حداکثر سالی یکبار) در شغل جدیدی قرار میدهند.

برخی از مزایای این روش عبارتند از:

  • ایجاد دانش عمومی و دگرگونی در نحوه نگرش سازمان
  • ورود افکار و عقاید جدید به واحدهای مختلف سازمانی
  • تشویق همکاری میان واحدهای سازمانی به سبب وسعت دید مدیران و سرپرستان
  • ایجاد انعطاف پذیری در سازمان به سبب انعطاف پذیری مدیران و سرپرستان
  • ایجاد زمینه های مناسب برای ارزشیابی صحیح کارکنان
  • در برداشتن مزایای سایر روشهای آموزشی همچون مزایای آموزش حین کار

از معایب این روش نیز میتوان به این موارد اشاره کرد:

  • اثرات منفی آن در کیفیت و کمیت کارها و مسئولیتهای شغلی به علت بی تجربگی و ناآگاهی کارآموزان
  • کافی نبودن زمان برای ایجاد دانش و مهارتهای کافی

 مدیریت چند جانبه19

برای سازمانهایی است که به شیوه مشارکتی اداره میشوند.

اندیشه ایجاد "اعضای هیأت مدیره کوچک" در سال 1932 توسط چارلز مک کرمیک مطرح شد. هدف اصلی این روش، آموزش مدیران رده دوم سازمان بود در این روش به اعضای هیئت مدیره کوچک که از مدیران رده دوم سازمانی تشکیل شده بودند، همه اختیارات تفویض میشد تا درتمام حوزه های تصمیم گیری اعضای هیات مدیره اصلی سازمان، تصمیم گیری کنند. در پاره ای از موارد نیز ممکن بود اعضای هیات مدیره اصلی، نظریات اعضای هیات مدیره کوچک را رد کنند.

استفاده از این روش به مدیران سطوح بالای سازمانی قویا توصیه میشود.

هـ- دانش عمومی20

 دوره های ویژه

این دوره ها مستلزم ترک محیط کار برای مدیران و سرپرستان است، به گونه ای که همه اوقات خود را برای رسیدن به اهداف آموزش خود به کار گیرند. در استفاده از این روش علاوه بر دوره های آموزشی که ممکن است کارشناسان خود سازمان برنامه ریزی و اجرا کنند، قراردادهایی هم با دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی بسته می شود و مدیران خود را برای گرفتن گواهینامه و یا مدارک تحصیلی به دوره های آموزشی مدیریت دانشگاهی معرفی میکنند.

 جلسات ویژه21

برخی سازمانها برای بررسی مسایل و مشکلات خاصی، جلسات ویژه ای را به مدت یک تا دو روز به صورت کنفرانس یا سمینار با شرکت استادان دانشگاهها، مدیران و سرپرستان تشکیل میدهند. 

مطالعات منتخب22

بسیاری از مدیران سطوح بالای سازمانی ممکن است به سبب کار زیاد، فرصتی برای شرکت در کلاسهای آموزش یا مطالعه نداشته باشند؛ برای رفع این مشکل، برخی سازمانها مطالبی را برای افزایش معلومات عمومی مدیران خود انتخاب میکنند و برای مطالعه آنان میفرستند و از آنان میخواهند که زمانی را برای خواندن آنها صرف کنند تا معلومات عمومی شان افزایش یابد.

از مزایای این روش میتوان به سادگی و آسان بودن، کم هزینه بودن، کارایی زیاد و حل کردن مشکل کمبود فرصت مدیران رده بالای سازمانی را نام برد.

و- نیازهای ویژه انفرادی23

برنامه های ویژه24

یکی از روشهای متداول و انعطاف پذیری است که معمولا برای رفع نقاط ضعف مدیران و سرپرستان، در انجام دادن وظایف شان استفاده میشود. برای مثال، ممکن است از مدیری که در بودجه ریزی ضعیف است، خواسته شود که بودجه واحد خود را به تنهایی پیش بینی و ارائه کند، پس از آن از متخصصان بودجه ریزی خواسته میشود تا نواقص کار او را به وی گوشزد کنند.

تکالیف گروهی25

در این روش، اعضای گروه هر یک دارای وظایف و مسئولیتهای خاص سازمانی و شغلی خود هستند، ولی با سایر مدیران واحدها گروهی را تشکیل داده که ضمن همکاری با یکدیگر به کار و مسئولیتهای خویش نیز میپردازند، تا روش کار درگروه و نتایج مثبت کار گروهی را دریابند.  

                                                                                                     

1.Operative Training                        2.On The Job Training                           3.Vestibule Training 

4.Apprenticeship Training                 5.Education                                           6.Special Courses

7.In-Basket Exercises                       8.Management Games                            9.Case Study

10.Role Playing                               11.Behavior Modeling                             12.Sensitivity Training

13.Transactional Analysis                14.On-The-Job Experience                      15.Coaching

16.Under Study                              17.Organizational knowledge                  18.Job Rotation

19.Multiple Management                  20.General Knowledge                             21.Special Meeting

22.Selected Readings                       23.Specific Individual Needs                    24.Special Projects

25.Committee Assignments 


 
آموزش و توسعه منابع انسانی
ساعت ٧:٠٥ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱٢ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

مدیریت منابع انسانی/ دکتر ابطحی/ خلاصه فصل 4

یادگیری1

یادگیری تغییر دایمی در رفتار و یا در الگوی رفتاری است که از تجربه ممتد ناشی میشود.

نظریه های یادگیری

مهمترین این نظریه ها عبارتند از:

نظریه محرک-پاسخ2 (نظریه یا مکتب رفتارگرایان3): نظر دانشمندانی است که یادگیری را ایجاد ارتباط بین یک محرک و یک پاسخ میدانند. این صاحبنظران با آزمایشهایی که روی حیوانات انجام داده اند، نتایج به دست آمده را در چگونگی یادگیری انسانها به کار برده و به این نتیجه رسیده اند که یادگیری در انسان هم میتواند در نتیجه "تشویق و تنبیه" صورت بگیرد.

مکتب گشتالت4: بر کلی نگری تأکید دارد. پیروان این مکتب معتقدند که برای ارتقای میزان یادگیری، قسمتهای گوناگون یک برنامه آموزشی باید متشکل از مباحث با معنی و مرتبط با کل برنامه های آموزشی باشد.

نظریه های یادگیری اجتماعی5: بر اهمیت مراودات اجتماعی و تأثیر آن بر یادگیری انسان تأکید دارند. بر اساس این نظریه هر چیزی را که بتوان با تجربه مستقیم آموخت، ممکن است بتوان با مشاهده مستقیم هم یاد گرفت. بنابراین، به نظر معتقدان به این نظریه، انسان میتواند از مشاهدات خود الگوسازی کند. در این نظریه استفاده از وسایل آموزشی مانند فیلم و ویدئو بعنوان الگوهای رفتاری توصیه میشود.

نظریه آسان سازی6: بر مشارکت آموزش گیرندگان در مراحل آموزشی تأکید دارد. بر اساس این نظریه شرکت کنندگان در دوره های آموزشی، منابع خوبی برای  انتقال دانش و مهارت و رفتارهای لازم هستند که به هرطریق باید آنان رابه مشارکت در مباحث تشویق کرد. 

 اصول یادگیری

1- راهنمایی7

کارکنانی که در دوره های آموزشی شرکت میکنند، از همان آغاز دوره نیازمند راهنمایی هستند. این راهنمایی ها، نیاز به یادگیری از راه آزمایش و خطا را کاهش میدهد.

2- معیارهای عملکرد و آگاهی از نتایج کار8

به نظر روانشناسان تربیتی، انسانها زمانی بهتر یاد میگیرند که از نتایج یادگیری خود و هدف آن آگاه باشند. استادان و مربیان آموزشی باید کاملاً مطمئن شوند که نتایج عملکرد شرکت کنندگان در دوره های آموزشی به صورت بازخورد به آنان منعکس شده و اصلاحات لازم در نحوه عمل آنان صورت گرفته است. به نظر بسیاری از کارشناسان امور آموزش، بازخورد، مؤثرترین عامل در رسیدن به اهداف آموزشی است، مشروط بر اینکه سریع و صحیح باشند.

3- پاداش و پیگیری9

اگر آموزش با پیگیری مربیان آموزشی و پاداش همراه باشد، مؤثرتر خواهد بود. پاداش میتواند به صورت اضافه حقوق و دستمزد، ترفیع و یا هر طریق ممکن دیگر باشد.

4- انگیزش10

مهمترین عواملی که انگیزه یادگیری را در شرکت کنندگان در دوره های آموزشی تقویت می کنند:

 - مشارکت بیشتر آنان در برنامه ریزی، اجرا و نحوه ارزشیابی دوره های آموزشی؛

 - ارتباط محتوای دوره های آموزشی با محتوای شغلی، به گونه ای که شرکت در دوره های آموزشی بتواند مشکلی از مشکلات کاری آنان را حل کند.

5- انتقال11

منظور از انتقال، تسری دانش و مهارت و رفتارهای ایجاد شده در شرکت کنندگان به محیط کاری است. مسئولان و مدیران رده بالای سازمانی باید امکان اجرای آموخته ها در دوره های آموزشی را هرچه سریعتر در محیط کاری فراهم آورند، در غیر اینصورت هزینه های آموزشی بیهوده خواهد بود.

 مراحل آموزش

1- تعیین نیازهای آموزشی

تعیین نیازهای آموزشی میتواند محتوای دوره های آموزشی را بر اساس حل مشکلات کاری تنظیم کند.

برخی از دلایل ایجاد نیازهای آموزشی:

 - ارائه محصولات و یا خدمات جدید

 - تغییرات در محیط خارجی سازمان

 - افزایش سوانح و حوادث در محیط کار

 - افزایش زیان و کاهش سوددهی

 - پایین بودن انگیزش

برای اثربخشی بیشتر آموزش، باید نیازهای تک تک کارکنان را برای آموزش تعیین کرد. این کار ممکن است به دست سرپرستان مستقیم و کارشناسان امور پرسنلی و یا خود کارکنان مشخص گردد. با توجه به اینکه ممکن است سرپرستان، فرودستان مزاحم خود را بیشتر برای شرکت در دوره های آموزشی معرفی کنند، و یا ممکن است کارکنان به دلایل غیر منطقی مایل به شرکت در دوره های آموزشی باشند امور اداری سازمان باید نظر سرپرستان را بررسی کند و نظر قطعی نیز باید از طرف کارشناسان و مسئولان امور آموزشی و یا پرسنلی ارائه گردد. از جمله روشهای تعیین نیازهای آموزشی کارکنان میتوان به استفاده از فرم های شرح شغل و نتایج ارزشیابی های سالانه کارکنان اشاره کرد.

2- تعیین اهداف آموزش و توسعه منابع انسانی

این اهداف باید طوری تدوین شوند که بتوان از آنها بعنوان معیارهای ارزشیابی پایان دوره استفاده کرد. اهداف آموزش و توسعه منابع انسانی عبارتند از رفتارهای مورد نظر سازمان در آموزش و توسعه منابع انسانی و شرایطی که رفتارهای مورد نظر باید در آن نمود یابند.

در تعیین اهداف آموزش و توسعه منابع انسانی باید به این پرسشها پاسخ دهیم:

 - چه رفتارهایی را میخواهیم در منابع انسانی ایجاد کنیم؟

 - این رفتارها در چه شرایطی باید بروز کنند؟

 - معیار و ملاک ما در سنجش میزان یادگیری این رفتارها چیست؟

3- تعیین محتوای دوره ها

محتوای این دوره ها بر اساس اهدافی که از تعیین نیازهای آموزشی منتج شده اند، تهیه و تنظیم میشود. شرکت کنندگان در دوره های آموزشی باید بتوانند محتوای دوره ها را با نیازهای شغلی خود تطبیق دهند. در غیر اینصورت انگیزه چندانی برای یادگیری در آنان ایجاد نخواهد شد.

4- بکارگیری اصول یادگیری

متأسفانه از اصول یادگیری کمتر در دوره های آموزشی استفاده میشود؛ بخشی از این مشکل ممکن است به این خاطر باشد که میزان یادگیری به چشم نمی آید و فقط نتایج آن را میتوان ارزشیابی کرد.

در مطالعاتی که در مورد یادگیری صورت گرفته، محققان استفاده از "منحنی یادگیری"12 را توصیه میکنند. استفاده از این منحنی روند و زمان آموزش را مشخص و یادگیری را تسریع میکند مشروط بر اینکه به اصول آن نیز کاملا توجه شود.

5- اجرا و ارزشیابی

برای ارزیابی میزان نیل به اهداف آموزش و توسعه، لازم است که برنامه های آموزشی ارزیابی شود. ارزشیابی غلط یا بی توجهی به نتایج آن میتواند یکی از آفتهای برنامه های آموزش و توسعه منابع انسانی باشد. در بسیاری از موارد، برنامه های آموزش و توسعه منابع انسانی ارزشیابی نمیشوند یا نتایج آنها چندان مورد توجه مدیران و مسئولان قرار نمیگیرد. در برخی موارد مدیران، کارشناسان و مسئولان آموزشی برای ارزیابی برنامه های آموزشی عمدتا نظرات شرکت کنندگان و میزان یادگیری آنان را میسنجند، در صورتیکه این نوع ارزشیابی صحیح نیست. ارزشیابی صحیح، جامع و کامل میتواند پس از برگشت کارآموزان به محیط کار و به کار بستن آموخته های خو د در انجام دادن وظایف و مسئولیتهایشان مشخص گردد. ارزشیابی مذکور را میتوان از دید شرکت کنندگان، سرپرستان مستقیم و همکاران به عمل آورد.

                                                                                                                                                                                                                            

1.Learning                                               2.Stimulus Response School              

3.Behaviourist                                          4.Geshtalt School    

5.Social Learning Theory                           6.Facilitation               

7.Direction                                               8.Standard of Performance and Knowledge of Results             

9.Reward and Reinforcement                    10.Motivation              

11.Transfer                                              12. Learning Curve


 
نیرویابی، جذب و گزینش
ساعت ٢:۱۸ ‎ب.ظ روز دوشنبه ۱٢ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

ادامه فصل 3

گامهای گزینش

گام اول- مصاحبه های مقدماتی با متقاضی

اینگونه مصاحبه ها معمولا توسط نیرویابان و یا واحدهای کارگزینی سازمانها انجام میشوند. این مصاحبه ها از نظر زمانی کوتاه مدت اند و هدف آنها کسب اطلاعات کلی است؛ ولی چنانچه مصاحبه کننده، کارآزموده و آموزش دیده باشد از همین مصاحبه مقدماتی می تواند بسیاری از مسائل را روشن سازد. در مصاحبه های مقدماتی معمولاً ظاهر و رفتار ظاهری متقاضی، نحوه بیان و استدلال و تا اندازه ای نوع و میزان تحصیلات و تجربه و مهارتهای او ارزشیابی میشوند. فضای مصاحبه نیز تا اندازه ای نیمه رسمی است.

گام دوم- تکمیل فرم درخواست شغل توسط متقاضی

این فرم برای کسب اطلاعات مورد نیاز و طبقه بندی شده از متقاضیان شغلی بکار میرود. در تهیه وتنظیم این فرمها باید توجه داشت که سئوالات خصوصی و غیرقانونی در آنها طرح نگردد.

گام سوم- ارائه اسناد و مدارک لازم توسط متقاضی

گام چهارم- انجام دادن تحقیقات لازم درمورد متقاضی

هدف از تحقیقات، گردآوری اطلاعات در مورد متقاضی و حصول اطمینان از صحت اطلاعات مندرج در فرم درخواست شغل است.

گام پنجم- آزمونهای جسمانی

این آزمونها معمولا سه هدف را دنبال میکنند: ارزیابی نیروی بدنی متقاضی شغل؛ سازمانها را از ادعاهای بعدی کارکنان مبنی بر اینکه بیماری آنها از محیط کار گرفته شده، مصون میدارد؛ از ورود افراد با بیماریهای واگیردار به سازمان جلوگیری میکند.

گام ششم- آزمونهای استخدامی

ابزارهایی برای سنجش برخی از عوامل روحی-روانی متقاضیان شغلی هستند و هدف از بکارگیری آنها پیش بینی میزان موفقیت متقاضیان شغلی در محیط واقعی کار است. عوامل مورد سنجش در این آزمونها عمدتاً عوامل روانی و شخصیتی لازم برای موفق بودن دریک شغل میباشند.

در استفاده از آزمونهای استخدامی باید به این دو نکته اساسی توجه کرد:

اصول اولیه آزمونهای استخدامی:

 استفاده از تجزیه شغل

چون هدف از تجزیه شغل عبارت است از تهیه و تنظیم فرمهای شرح شغل و شرایط احراز شغل، بنابراین در استفاده از آزمونهای استخدامی باید عموماً به این فرمها مراجعه کرد و بر اساس شرایط مندرج درآنها، آزمونهای استخدامی مناسب را انتخاب نمود.

 قابلیت اعتماد (پایایی آزمون)

منظور درجه صحت آزمونهای استخدامی است که در نتیجه استفاده مکرر از آنها حاصل گردیده است. آزمونی دارای قابلیت اعتماد است که اگر فردی را با آن آزمون چند بار و در شرایط مساوی بسنجیم همان نتایج حاصل گردد.

 اعتبار

منظور از اعتبار پاسخ به این پرسش اساسی است که آیا آزمون آن چیزی را که ما میخواهیم اندازه گیری میکند یا خیر.

 لزوم استفاده از افراد متخصص

 نوع آزمونی که می تواند مورد استفاده قرار گیرد:

 آزمونهای سنجش استعداد

برای سنجش احتمال موفقیت فرد در فعالیتهایی که هنوز برای آنها آموزش ندیده، بکار میرود.

 آزمونهای سنجش هوش

برای پی بردن به میزان حافظه، دقت، سرعت درک، قدرت تشخیص، کفایت و لیاقت کلی، که همگی از نمودهای مختلف هوش و یا توانایی های ذهنی هستند، طراحی شده اند. اعتبار این آزمونها بیشتر در انتخاب کارکنان متخصص، سرپرستان و کارکنان امور دفتری به اثبات رسیده است و در انتخاب کارکنان بدون مهارت و فروشندگان، اعتبارچندانی ندارند. آزمونهای سنجش هوش نمایانگر میزان IQ  یعنی "بهره هوشی" فرد است.

استفاده از بهره هوشی در انتخاب متقاضیان شغل بدن گونه است که بعنوان مثال اگر در تحقیقات ثابت شده باشد که میان موفقیت یک شغل و بهره هوشی رابطه مستقیمی وجود دارد، در آن صورت افرادی را برای آن شغل انتخاب میکنند که بهره هوشی بالایی داشته باشند.

  آزمونهای سنجش میزان کسب موفقیت

برای سنجش موفقیت هایی بکار میروند که فرد در گذشته آنها را کسب کرده است.

  آزمونهای سنجش آموزش پذیری

از متقاضیان شغلی خواسته میشود تا فعالیتی را که قبلا انجام نداده اند و تجربه ای در آن ندارند، انجام دهند و نتیجه آن را پس از آموزش متقاضی با تجدید آن فعالیت مقایسه میکنند و بدین ترتیب، میزان آموزش پذیری متقاضیان شغلی را مشخص میسازند.

 گام هفتم- مصاحبه استخدامی

 مصاحبه استخدامی عبارت است از گفتگوهای رویاروی میان متقاضی شغلی و نماینده سازمان استخدام کننده برای بدست آوردن اطلاعات در مورد شرایط و ویژگی های داوطلبان شغلی و ارائه اطلاعات لازم در مورد سازمان به متقاضی شغل.

مصاحبه های استخدامی عمدتاً سه هدف را دنبال میکنند:

  • گردآوری اطلاعات لازم برای پیش بینی میزان موفقیت متقاضی شغل در شغل مورد تقاضا
  • ارائه اطلاعات لازم در مورد سازمان به متقاضیان شغلی برای تصمیم گیری آسانتر متقاضی درمورد قبول و یا رد استخدام در سازمان
  • ایجاد فضایی دوستانه در تبادل اطلاعات که در پرتو آن هر دو  طرف بتوانند بر اساس واقعیتها تصمیم بگیرند.

 انواع مصاحبه های استخدامی:

 1- مصاحبه از قبل طرح ریزی شده

این نوع مصاحبه برای کاهش درجه آزادی عمل در تفسیر مصاحبه گر توصیه شده است. در مصاحبه از قبل طرح ریزی شده معمولا روش و حتی سئوالات نیز از قبل طرح ریزی و تعیین شده اند. سئوالات در آن واضح، کوتاه و پاسخها تا حدودی مشخص اند. از معایب این نوع مصاحبه این است که ممکن است مصاحبه کننده را از دریافت برخی از اطلاعات مهم محروم سازد. و اینکه اطلاعات دریافت شده از راه این نوع مصاحبه ، اعتبار بیشتری از دیگر انواع مصاحبه ها دارد از مزایای آن میباشد.

  2- مصاحبه آزاد

مصاحبه ای است که از قبل طراحی نشده و به همین لحاظ بیشترین حد آزادی را به مصاحبه کننده میدهد. مصاحبه کننده معمولا از تجارب خود استفاده میکند و با توجه به موقعیت سئوالاتی را که به نظرش مهم هستند مطرح میکند. نتایج این نوع مصاحبه ارتباط نزدیکی به مهارت مصاحبه کننده دارد.

 3- مصاحبه ترکیبی (نیمه آزاد و نیمه طرح ریزی شده)

مصاحبه ای است که از هر دو نوع مصاحبه های از قبل طرح ریزی شده و آزاد اقتباس میشود. پرسشهای مشخصی که باید از همه متقاضیان شغلی بشود، از پیش تعیین شده اند. مصاحبه کننده میتواند در صورت لزوم تغییرات لازم را در آنها بدهد، تا بدین ترتیب بتواند اطلاعات ضروری را در مورد متقاضی شغل بدست آورد.

  4- مصاحبه گروهی

تعداد مصاحبه کنندگان در این نوع مصاحبه معمولا بین 3 تا 5 نفر است که غالبا تخصصهای مختلفی دارند. هر یک از آنان متقاضی شغل را از دیدگاه خود میسنجد و امتیازی مثبت یا منفی برای او منظور میکند که در آن صورت جمع امتیازها عاملی برای قبول یا رد متقاضی شغلی قلمداد میگردد. از محاسن این نوع مصاحبه سنجش متقاضی شغل از ابعاد مختلف در یک زمان و تصمیم گیری بهتر به وسیله گروه است.

از این نوع مصاحبه، معمولا برای مشاغل سطوح بالای سازمانی که مستلزم صرف وقت و هزینه و نیروی بیشتری است، استفاده میشود.

5-مصاحبه همراه با فشارهای عصبی

در این نوع مصاحبه، مصاحبه گر به جای گردآوری اطلاعات میکوشد تا در موقعیتهای گوناگونی که ممکن است متقاضی با آن مواجه شود، بازتابهای روحی-روانی و یا عصبی متقاضی را مورد مشاهده قرار دهد. این نوع مصاحبه فقط برای مشاغلی توصیه شده است که در آنها ممکن است فشارهای روحی-روانی و عصبی بسیاری وجود داشته باشد.

 نحوه برگزاری مصاحبه

  • مصاحبه گران باید به آنچه متقاضیان شغل میگویند، کاملاً گوش کنند و برای اطلاعاتی که مصاحبه شوندگان در اختیارآنان میگذارند، اهمیت قایل شوند.
  • همه حالات، رفتارها و بازتابهای متقاضیان باید کاملا مورد مشاهده و توجه قرار گیرد.
  • سئوالات نباید تهدیده کننده، مشکوک، گمراه کننده و مانند آن باشند.
  • اطلاعات و حقایق گردآوری شده نباید مورد تفسیر و تأویل شخصی مصاحبه کنندگان قرار گیرند.

 سیاستهای مصاحبه

 سیاست یکدلانه (صمیمانه و صادقانه)

در این نوع مصاحبه، مصاحبه گر سعی میکند تا فضای مصاحبه را هر چه بیشتر دوستانه کند، زیرا آرامش باعث ارائه اطلاعات کافی از طرف مصاحبه شونده خواهد شد.

 سیاست حل مشکل

در این نوع مصاحبه، معمولا مشکل خاصی را مطرح میکنند و راه حلهای متقاضی را مورد سنجش قرار میدهند. از این تدابیر برای پی بردن به میزان دانش و مهارتهای اولیه متقاضیان استفاده میشود. اعتبار این روش، از آزمونهای سنجش دانش و مهارت کمتر است.

 فشار روانی (استرس)

قرار دادن متقاضی شغل در موقعیتهای فشار روحی-روانی و یا عصبی به منظور مشاهده عکس العمل وی و بررسی میزان پذیرش فشار روانی اوست. از محاسن این روش یافتن نقاط قوت و ضعف رفتاری متقاضیان شغلی است.

  روش تلخ و شیرین

این تدبیر بر اساس این طرز تفکر بنا شده که وقتی مصاحبه شونده احساس آرامش کند، در ارائه اطلاعات لازم همکاری بیشتری خواهد کرد. گاهی نیز مصاحبه شونده تحت فشار قرار میگیرد. این مصاحبه را معمولا دو نفر انجام میدهند، که یک نفر رفتاری خشن و استرس زا دارد و دیگری رفتاری شیرین و خوشایند. 


 
نیرویابی، جذب و گزینش
ساعت ۸:٠٥ ‎ق.ظ روز دوشنبه ۱٢ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

مدیریت منابع انسانی/دکتر ابطحی/ خلاصه فصل3

نیرویابی، جذب و گزینش به دو علت در سازمانها ضرورت می یابند: توسعه اهداف سازمانها، ضایعات پرسنلی. توسعه اهداف سازمانها معلول توسعه نیازهای جوامع است و ضایعات پرسنلی نیز به دلایل گوناگونی مانند بازنشستگی، فوت، اخراج، استعفا، انتقال کارکنان و... بوجود می آید. در واقع جذب و گزینش روشی است برای جایگزین کردن مهارت و قابلیت های از دست رفته سازمان و همچنین ایجاد مهارتها و قابلیتهای مورد نیازبرای رسیدن به اهداف آینده.

در نیرویابی، جذب و گزینش  به دو نکته مهم باید توجه کرد: 1. میزان ضایعات پرسنلی که کارگزین باید برای سال آینده پیش بینی کند 2. میزان توسعه اهداف و برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و بلند مدت که مدیران رده بالای سازمان باید مشخص کرده و به مدیران پرسنلی ارجاع دهند تا آنان بتوانند نیروی انسانی متناسب با اهداف آینده سازمان را یافته، جذب و گزینش کنند.

 نیرویابی

مرحله تحقیق و شناخت نیروی انسانی دارای استعدادهای بالقوه و تشویق آنان برای استخدام در سازمان.

قبل از نیرویابی باید مشخص شود که آیا پست خالی در سازمان وجود دارد یا خیر؟ و اگر پاسخ مثبت است آیا کارکنان موجود میتوانند این پستهای خالی را پر کنند یا اینکه باید به منابع انسانی خارج از سازمان روی آورد؟ پستهای خالی در سازمان معمولا به این دلایل ایجاد می شوند: ضایعات پرسنلی، توسعه فعالیتهای سازمانی، ایجاد مشاغل جدید.

قبل از اقدام به نیرویابی باید به این نکات توجه داشت:

1.تجدید نظر در کار

گاهی اوقات می توان وظایف و پستهای خالی را به دیگر پستهای موجود منتقل کرد و به دست کارکنان موجود انجام داد. از راههای پی بردن به صحت این کار جستجوی دلایل ترک شاغل قبل از ترک آن است. اگر شاغل قبلی به سبب کمبود کار شغل خود را ترک کرده مسلما انتقال وظایف به مشاغل دیگر صحیح خواهد بود.

2.استفاده از اضافه کاری

امروزه با کمبود حقوق ودستمزد و تورم موجود در بسیاری از کشورهای جهان استفاده از اضافه کاری رو به افزایش است. از معایت این کار می توان به افزایش میزان بیکاری در جامعه اشاره کرد. علاوه بر این بسیاری از مدیران به علت کاهش کیفیت کاری، استفاده از اضافه کاری را صحیح نمیدانند.

اما باید به این نکته نیز توجه داشت که اگر کارکنان نیازهای مادی داشته باشند، حتی اگر در سازمان خود به اضافه کاری نپردازند مسلما درخارج از سازمان به آن خواهند پرداخت.

3.واگذاری کار به منابع خارج از سازمان

این کار در صورتی عقلانی است که ترک شغل برای سازمان و مدیریت مشکل آفرین باشد یا برای جایگزین کردن یک پست خالی، پست دیگری خالی شود. استفاده از این کار می تواند باعث کاهش هزینه های نیرویابی، جذب و گزینش شود اما برنامه ریزی برای انجام صحیح این کار، مستلزم صرف وقت و نیروی زیادی است. 

سیاستهای کلی نیرویابی

1.نیرویابی از داخل سازمان

مزایا:

  • تحریک کارکنان به بالابردن دانش، مهارت و تعیین نوع رفتار خود به منظور تصدی مشاغل بالاتر در سازمان
  • تقویت روحیه و حس وفاداری کارکنان به سازمان
  • کاهش هزینه های نیرویابی، جذب و گزینش
  • شناخت بیشتر سازمان از منابع داخلی خود
  • جلوگیری از ورود افراد ناباب به سازمان

 عیب عمده این روش جلوگیری از ورود افراد و افکار جدید به سازمان است.

2.نیرویابی از خارج از سازمان

مزایا:

  • ورود افراد و افکار جدید به یک سازمان
  • تضعیف روابط غیر رسمی در سازمان
  • افزایش کیفی و کمی خدمات و یا کالاهای تولید شده

معایب:

  • افزایش هزینه های نیرویابی، جذب و گزینش
  • افزایش خطر ورود افراد ناباب به سازمان
  • تضعیف روحیه کارکنان

 در تحقیقی که در 350 سازمان به عمل آمد مشخص شد که همه سازمانهای مذکور به منظور پر کردن مشاغل نیمه تخصصی و تخصصی خود در درجه اول، پستهای خالی سازمان را در داخل سازمان اعلام می کنند و در صورتی که نتوانند نیروی انسانی مورد نیاز و واجد شرایط را از داخل سازمان بیابند، آنگاه به سایر منابع نیرویابی روی می آورند.

ولی در مورد نیرویابی در سطح مدیریت و سرپرستی، نخست به نشریه های تخصصی و سپس به نیروهای داخلی مراجعه می کنند، شاید به این دلیل که همواره در سطح مدیریت بهتر است در درجه اول در جهت ورود افراد و افکار جدید به سازمان برای ایجاد تحول در آن سعی گردد و در درجه دوم از نیروهای داخل سازمان استفاده شود.

 جذب

سلسله کارهایی است که پس از یافتن نیروی انسانی مورد نیاز سازمان، نظرشان را به سازمان و استخدام در آن جلب میکنند.

هر چه میزان متقاضیان شغل در سازمان بالاتر باشد، امکان گزینش نیروی بهتر نیز افزایش می یابد و چنانچه سازمانها نتوانند با سیاستهای خود نیروی انسانی متخصص و متعهد بیشتری را جذب کنند، به همان میزان میدان انتخاب آنان نیز محدودتر خواهد شد.

توجه به این نکات میتواند جذابیت سازمانها را (بویژه سازمانهایی که در مناطق محروم و دورافتاده استقرار دارند) افزایش دهد:

  • نحوه مصاحبه و برخورد اولیه با نیروی متقاضی کار
  • میزان حقوق و مزایای پرداختی
  • طرحهای بیمه بازنشستگی و از کارافتادگی
  • بورسهای تحصیلی پس از چند سال خدمت
  • برنامه های رفاهی وتفریحات سالم
  • امکانات  رفت و آمد
  • تعطیلات طولانی
  • امکان توسعه و پیشرفت
  • نوع وظایف و مسئولیتهای واگذار شده

 گزینش

 مرحله ای است برای تشخیص و مقایسه شرایط متقاضیان شغلی با شرایط احراز مشاغل، به منظور انتخاب بهترین نامزد از میان نامزدها برای تصدی شغل مورد نظر.

 این مرحله از زمانی آغاز میشود که نیروهای انسانی یافت شده، جذب سازمان میشوند و تقاضای استخدام میکنند که نتیجه آن قبول یا رد تقاضای استخدامی متقاضیان شغلی است.

 نسبت گزینش: عبارت است از رابطه بین تعداد متقاضیان شغلی استخدام شده به جمع کل متقاضیان شغلی

در صورتی که سازمانها در برخی از مشاغل با نسبت گزینش پایین روبرو شوند برای حل این مشکل میتوانند با توسعه وظایف و مسئولیت شغلی و افزایش حقوق و دستمزد، بویژه تقویت برنامه های نیرویابی و جذب، نسبت گزینش را افزایش دهند.

 نسبت گزینش پایین معمولا در مشاغل کم درآمد و یا مشاغل بسیار تخصصی دیده میشود.


 
تجزیه، طراحی و طبقه بندی مشاغل
ساعت ٧:۳٥ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱۱ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

ادامه فصل 2

عناصر سازمانی1

منظور از عناصر سازمانی در طراحی شغل عواملی هستند که به کارایی مربوط میشوند. مشاغلی که به درستی طراحی شده باشند خودبخود کارکنان لایق و با انگیزه را به حداکثر کارایی میرسانند. نتایج مطالعات نشان میدهد که "تخصص" یکی از عناصر مهم در طراحی مشاغل است. زمانی که فعالیت کارکنان به فعالیتهایی خاص محدود میشود میزان تخصص آنان نیز افزایش می یابد و به تبع آن کارایی افراد هم بالا میرود. خلاصه ای از نتایج این تحقیقات "روش مکانیکی" نامیده می شود.

روش مکانیکی به دنبال شناخت کلیه وظایف شغلی است، تا تحقق آن وظایف را به حداقل زمان و نیرو کاهش دهد. در نتیجه این کار، کارکنان در کارکردن و تکرار آن شغل به تخصص دست خواهند یافت و آن را در زمان کمتری انجام خواهند داد. در اینصورت به اصطلاح میگویند چرخه کاری کاهش یافته است.

چرخه کاری کوتاه موجب کسب مهارت در انجام کار شده و به کاهش هزینه های آموزشی و افزایش کارایی منتهی میشود. امروزه این فن به ویژه در کشورهایی که نیروی انسانی آنها تحصیلات کمتری دارند، بیشتر به کار میرود.

 عناصر محیطی2

متخصصان اداره امور پرسنلی و مدیران باید در طراحی مشاغل، علاوه بر توجه به عرضه و تقاضای نیروی کار و دانش و آگاهی و مهارت آنها، به "انتظارات شغلی"3 جامعه نیز توجه داشته باشند.

مشکل فقدان استقلال در بسیاری از سازمانها این است که معمولا نیروی کار را به این دلیل که گمان میکند هیچ نظارتی بر وظایف شغلی او وجود ندارد، به شغل خود و نتایج حاصل از آن بی اعتنا میسازند.

مثال: در یکی از کارخانه های صنعتی به کارکنان اجازه داده شد تا در صورت لزوم و به تشخیص خود سرعت نقاله حامل بطری های مایع را کاهش و یا افزایش دهند. نتایج حاصل حاکی از آن بود که علاوه بر افزایش کیفیت و کمیت کار، میزان ضایعات نیز کاهش یافت. دلیل این نتایج این بود که  کارکنان  به خاطر آزادی عمل و تصمیم گیری، بر خود میبالیدند و بنابراین با دقت بیشتری کار میکردند.

 عناصر رفتاری

شامل: تنوع، هویت وظایف، اهمیت شغل، بازخورد

تنوع

حداکثر استفاده از فنون و روشهای گوناگون در استفاده مؤثر از مهارتهای کارکنان.

 کمبود تنوع درکار منجر به خستگی، فشارهای روحی و نیز چاقی مفرط میشود و در نتیجه میزان خطا و ضایعات را در محیط کار افزایش میدهد. میزان تنوع در کار موجب افزایش کارایی و نیز افزایش رضایت شغلی میگردد.

هویت وظایف

تفهیم این مطلب به کارکنان که کارشان با سایر فعالیتهای سازمان چه ارتباطی دارد.

وقتی کارکنان ازاین ارتباط آگاه نباشند، ضمن کار کردن و یا در پایان کار احساس موفقیت نمیکنند. اگر مشاغل طوری دسته بندی شوند که شاغلین احساس کنند که کارشان با سایر کارهای سازمان ارتباط دارد در آن صورت در خواهند یافت که در رسیدن به اهداف سازمانی کار مهمی انجام داده اند.

اهمیت شغلی

احترام و اهمیتی که در داخل یا خارج سازمان برای شغل قایل میشوند.

زمانی که شغل در داخل ویا خارج از سازمان مورد احترام باشد، شاغل آن نیز احساس اهمیت شخصی میکند زیرا میداند که نتایج کار و فعالیتهای دیگران به نحوه کارکردن او نیز بستگی دارد. حاصل چنین احساسی سرافرازی، انگیزه های مثبت، رضایت شغلی و عملکرد بهتر خواهد بود.

بازخورد

بازتابهای مربوط به نحوه کارکردن افراد

زمانی که به کارکنان هیچگونه اطلاعاتی در مورد چگونگی کار کردن و مسئولیتهای آنان داده نشود این امر موجب کاهش کارایی کارکنان میگردد و آنها نمیتوانند روشهای کار کردن خود را بامعیارهای مربوط تنظیم کنند.

ز- توسعه شغلی4

منظور افزایش وظایف و مسئولیتهای یک شغل است و درمقابل تخصص گرایی بی ضابطه مطرح میگردد. تخصص گرایی بی رویه، معمولاً مشاغل را به سمت وظایف کوچک و خرد شده ای سوق میدهد که شاغل، از انجام دادن و تکرار آن دچار خستگی روحی-روانی میشود. توسعه شغلی برای مقابله با یکنواختی و بی محتوایی مشاغل مطرح است.

توسعه شغلی در افزایش کیفیت کار مؤثر خواهد بود هر چند ممکن است در مواردی باعث کاهش کمیت گردد. توسعه شغلی موجب احساس علاقه و انگیزه بالایی در کارکنان میگردد.

پیروان مکتب کلاسیک مدیریت نیز عقیده دارند که توسعه شغلی به حس مسئولیت پذیری در کارکنان دامن میزند، زیرا مشخص میسازد که چه کسی چه چیزی را تولید میکند و یا چه خدمتی را ارائه میدهد.

غنی سازی شغلی5

از مزایای طراحی مشاغل است که به دو نوع تقسیم می شود:

1- غنی سازی افقی شغل: افزودن وظایف و مسئولیتهای بیشتر به یک شغل که همگی در ارتباط با یک کار میباشند. در واقع همان توسعه شغلی است.

2- غنی سازی عمودی شغل: افزایش وظایف و مسئولیتهای دیگر به شغل که از نظر ماهیت ممکن است رابطه مستقیمی نیز با وظایف و مسئولیتهای قبلی نداشته باشند. روشی است که امکانات و اختیارات بیشتری را برای موفقیت و شناسایی کارکنان در اختیارشان قرار میدهد و در واقع هدف آن افزایش همکاری بیش از پیش آنان در امور شغلی و سازمانی است.

طبقه بندی مشاغل6

دسته بندی مشاغل و قرار دادن مشاغل دارای ویژگیهای مشترک در یک طبقه.

انجام این کار به نحو صحیح و کامل با استفاده از نتایج تجزیه شغل، بویژه فرمهای شرح شغل و شرایط احراز شغل صورت میگیرد. در طبقه بندی مشاغل، معمولاً مشاغلی را که دارای خصوصیات زیر باشند در یک طبقه جای میدهند:

1. بتوان آنها را تحت نام و یا عنوان واحدی قرار داد.

2. بتوان برای تصدی آنها شرایط احراز تقریباً مشابهی در نظر گرفت.

3. بتوان برای گزینش متصدیان آنها از آزمونهای تقریباً مشابه استفاده کرد.

4. بتوان برای آنها حداقل و حداکثر حقوق و دستمزد را در نظر گرفت.

 نحوه طبقه بندی مشاغل:

معمولا با استفاده از نتایج تجزیه شغل که مشاغل موجود در سازمان را به خوبی میشناساند، ابتدا مشاغل شناخته شده را از لحاظ نوع به گروههای اصلی و فرعی تقسیم می کنند؛ سپس در داخل گروه های فرعی بدست آمده از لحاظ پیچیدگی و سختی، وظایف و مسئولیتها را به دسته های کوچک تر تقسیم میکنند. این کار تا جایی ادامه می یابد که طبقات شغلی با خصوصیات چهارگانه فوق به دست آید.

برخی اصطلاحات طبقه بندی شغلی:

رسته شغلی: مجموعه رسته های فرعی مشاغل، رشته و طبقات شغلی که از لحاظ نوع کار و حرفه، وابستگی نزدیکی به هم دارند و با یکدیگر یک کادر وسیع حرفه ای را تشکیل میدهند.

رسته فرعی: رشته های شغلی که از لحاظ نوع کار، حرفه و شرایط احراز، وابستگی بیشتری به هم دارند.

رشته شغلی: یک یا چند طبقه شغلی که از لحاظ نوع  کار تا حدی یکسان میباشند، ولی ازنظر ارزش و اهمیت و سختی انجام دادن آن، سطوح مختلفی دارند.

طبقه شغلی: یک یا چند پست که از نظر وظایف و مسئولیتها و دشواری کار، با هم مشابهند و خصوصیات چهارگانه ذکر شده را دارند.

گروه شغلی: سطوح مختلف طبقات شغلی که حداقل و حداکثر حقوق طبقات شغلی مربوط را تعیین میکند.

شرح طبقه شغلی: اصطلاحی برای ایجاد یک نظام متحدالشکل در زمینه پستهای سازمانی در یک سازمان؛ شامل مشخصات طبقات شغلی، شرح وظایف طبقات، جدولهای گروه و پایه، مقررات و دستورالعملها و آیین نامه های اجرایی

تخصیص: قرار دادن پست مستخدم در طبقه شغلی مربوط و نیز قرار دادن طبقه شغلی در داخل یکی از گروه های درنظر گرفت شده.

 

                                                                                                             

1.Organizational Elements                   2.Circumferential Elements                   3.Job Expectations

4.Job Enlagrement                              5.Job Enrichment                                6.Job Classification


 
تجزیه، طراحی و طبقه بندی مشاغل
ساعت ٢:٥٦ ‎ب.ظ روز یکشنبه ۱۱ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

مدیریت منابع انسانی/دکتر ابطحی/ خلاصه فصل2

تجزیه شغل (Job Analysis)

به مطالعه شغل در سازمان به منظور شناخت نوع، میزان و نحوه انجام گرفتن فعالیتهای شغلی، شرایط محیط کاری و همچنین، شرایط احراز آن تجزیه شغل گویند. بنابراین در مراحل تجزیه شغل باید به این سه پرسش پاسخ داد:

1. چه نوع کارها و فعالیتهایی اجزا و عناصر تشکیل دهنده شغل میباشند؟

2. این کارها و فعالیتها چگونه باید شکل بگیرند؟

3. شاغل باید از نظر دانش، مهارت و یا رفتار چگونه باشد؟

هدف از تجزیه و تحلیل شغل تهیه و تنظیم دو فرم  اساسی "شرح شغل" و "شرایط احراز مشاغل"

با استفاده از اطلاعاتی که شغل و محتوای آن را بیان میکند، "فرم شرح شغل" و از بخش دیگر اطلاعات که در مورد شاغل و ویژگی های لازم برای انجام دادن موفقیت آمیز یک شغل است، "فرم شرایط احراز مشاغل" تهیه و تنظیم میگردد.

برخی از اصطلاحات تجزیه شغل

کار(work): اجزای تشکیل دهنده یک وظیفه

وظیفه(task): قسمتی از فعالیتهای جسمی یا فکری که به عهده یک فرد در سازمان گذاشته شده و یا انجام دادن آن از او خواسته میشود. مانند: واگذاری وظیفه شغلی پاسخ دادن به نامه ها به یک فرد

شغل(job): وظایف مشابه و مرتبطی که فرد در مقابل دریافت حقوق و دستمزد دارد.

پست(post): جایگاه سازمانی افراد

شرح شغل: خلاصه ای از اطلاعات مربوط به یک شغل خاص که بتواند آن را بشناساند.

شرایط احراز شغل: اطلاعاتی که از تجزیه شغل بدست آمده و شرایط احراز شغل را به نحوی که شاغل بتواند وظایف و مسئولیتهای محوله را به نحو احسن و منطبق با استانداردهای کاری انجام دهد، بیان مینماید.

حرفه(occupation): گروهی از مشاغل مشابه 

 روشهای تجزیه شغل

 الف- مشاهده : در این روش تحلیگران مشاغل شاغلین را برای مدت معین مورد مشاهده مستقیم قرار میدهند. مشاهده ممکن است به صورت حضور در محیط واقعی کار شاغلین باشد، که دراین صورت میتوان کلیه فعالیتهای شغلی را ثبت کرد؛ میتوان از عکس، فیلم و ... نیز برای مشاهده فعالیتهای شغلی استفاده کرد. ولی تجربه نشان داده است که مشاهده مستقیم درمحیط واقعی کار، نتایج بهتری در تجزیه و تحلیل مشاغل داشته است.

از معایب این روش فزونی هزینه (بخصوص زمانیکه با دیگر روشها درآمیخته شده باشد) را میتوان نام برد، زیرا درمقایسه با سایر روشها به وقت و نیروی بیشتری نیاز دارد.

 ب- مصاحبه: از این روش معمولاً پس از مشاهده یا همزمان با آن میتوان استفاده کرد و در واقع میتواند مکمل مشاهده باشد. مصاحبه هایی که به منظور تجزیه شغل صورت میگیرند میتوانند از نوع مصاحبه های طرح ریزی شده، نیمه طرح ریزی شده و یا کاملاً طرح ریزی شده باشند.

انتخاب هر یک از انواع مصاحبه به نوع و سطح مشاغلی که مورد تجزیه و تحلیل قرار میگیرند، بستگی دارد؛ ولی بیشتر از مصاحبه های نیم طرح ریزی شده استفاده میشود. در این روش معمولاً مصاحبه کننده از پیش پرسشهایی را تهیه و تنظیم و درمصاحبه از آنها استفاده میکند، ولی در خلال مصاحبه ممکن است برخی از سئوالات را تغییر دهد و سئوالات دیگری را مطرح کند.

استفاده از روش مصاحبه به مهارتهای بالایی نیاز دارد تا از اتلاف وقت و تعبیر و تفسیرهای نامربوط جلوگیری شود.

نتایج مصاحبه ها به نحوه همکاری مصاحبه شوندگان نیز بستگی دارد؛ حتی اگر مصاحبه شوندگان کاملاً همکاری کنند، باز هم ممکن است که در عمل به علت فراموشی، برخی از اطلاعات لازم به مصاحبه کنندگان منتقل نشود، بخصوص در مورد وظایف غیر روزمره.

یکی از معایب روش مصاحبه در تجزیه و تحلیل شغل صرف وقت و هزینه نسبتاً گزافی برای جمع آوری اطلاعات است.

 ج- پرسشنامه : یکی از ساده ترین، کم هزینه ترین و معمول ترین شیوه های جمع آوری اطلاعات است و در جامعه های گسترده تر آماری برای بالا بردن میزان اعتبار اطلاعات جمع آوری شده مؤثر است. در استفاده از این روش، کارشناسان تجزیه و تحلیل شغل معمولاً سئوالاتی که در روش مصاحبه مطرح میشود را به صورت پرسشنامه تنظیم کرده و برای شاغل ارسال میکنند تا پس  از پر کردن آنها را بازگردانند. کفایت استفاده از پرسشنامه در گرو نحوه تنظیم سئوالات آن است. سئوالات باید کوتاه، صریح، جامع، کامل و در برگیرنده کلیه عوامل مربوط به شغل باشند.

کارشناس تجزیه شغل باید قبل از توزیع پرسشنامه در جامعه مورد بررسی اطلاعاتی را در مورد اهداف کسب آن اطلاعات در اختیار ایشان قرار دهد تا آنان بتوانند با دقت و صداقت بیشتری به سئوالات پاسخ دهند.

 گاهی ممکن است پرسشنامه ها به صورت فهرست کارهای در دست بررسی (چک لیست) تهیه و تنظیم گردد.

د- بررسی پیشینه ها: روشی است که باید با یکی از روشهای مذکور تلفیق گردد تا نتایج آن قابل استفاده باشد. در زمانی که تجزیه و تحلیل کنندگان آشنایی کافی با مشاغل ندارند، بهتر است که در اولین مرحله برای تجزیه و تحلیل شغل از روش بررسی پیشنه ها استفاده نمایند.

مراحل مطالعه و بررسی پیشینه در تجزیه و تحلیل شغل:

  • تجزیه و تحلیل کلی سازمان در مورد اهداف و روشهای رسیدن به آنها
  • مطالعه اسناد و مدارک سازمانی در زمینه تاریخچه ایجاد شغل در سازمان مربوط
  • بررسی و مطالعه شغل در سازمانهای مشابه
  • مطالعه شرح شغل و شرایط احراز آن، در صورتی که وجود داشته باشد
  • مطالعه فرهنگ عناوین حرفه ای (The Dictionary of Occupational Titles:D.O.T)
  • بررسی و مطالعه سایر اسناد و مدارک کتبی موجود در سازمان

نتایج حاصل از تجزیه شغل

نتایج حاصل از تجزیه شغل، در واقع همان "شرح شغل" و "شرایط احراز شغل" است. با توجه به اینکه هیچگونه فرم استاندارد و یکدستی برای فرم های مذکور وجود ندارد، میتوان به نکاتی عمومی در این زمینه اشاره کرد که رعایت آنها ضروری میباشد:

فرمهای شرح شغل و شرایط احراز شغل باید گویا باشند و بدین منظور جملات بکار رفته در آنها باید کوتاه، ساده و در ارتباط با موضوع تهیه و تنظیم شوند و از بکار بردن کلمات گنگ، دو پهلو و دشوار و یا اصطلاحات فنی و تخصصی تا حد امکان خودداری شود. از شاخ و برگ دادن اضافی به موضوع که باعث سردرگمی میگردد نیز باید اجتناب کرد.

فرم شرایط احراز شغل باید حاوی کلیه شرایط و ویژگیهای فردی لازم برای موفقیت آمیز بودن شغل باشد. این فرم در واقع از مطالعه و بررسی دقیق فرم شرح شغل به دست می آید.

در تهیه فرم مذکور باید از بلند پروازی در تعیین شرایط لازم خودداری کرد، زیرا اینکار موجب بروز دو مشکل اساسی میشود: 1.تعداد نیروی انسانی را که می توان برای انجام دادن آن شغل نامزد کرد، کاهش میدهد 2.موجب انتصاب شخصی با شرایط بالاتر از حد نیاز برای آن شغل میگردد.

کاربستهای مختلف تجزیه شغل

الف- نیرویابی، جذب و گزینش

مسئولان جذب و گزینش سازمان، پس از مطالعه و بررسی دقیق فرمهای شرح شغل و شرایط احراز شغل می توانند مصاحبه ها و آزمونهای استخدامی را متناسب با مشاغل، پیش بینی و طراحی کنند و در نتیجه از بین متقاضیان افرادی را که بیشتر با مشاغل مورد نظر انطباق دارند، برگزینند.

ب- آموزش و بهسازی

اگر در مراحل گزینش، کسانی باشند که از دانش، اطلاعات، مهارت و یا ویژگی مورد نیاز خاصی برای انجام موفقیت آمیز شغل مورد نظر برخوردار نبوده و یا کمبودی در آن داشته باشند، با توجه به این اصل می توان پس از آموزش از برخی افراد مستعد استفاده کرد. گاهی نیز ممکن است به دلیل عرضه کم نیروی کار، لازم باشد که سازمانها نخبگان را جذب کرده و پس از آموزش آنان را به کار گمارند.

ج- رسیدگی به شکایات و نظم آفرینی

با استفاده از فرم شرح شغل میتوان تداخل وظایف و مسئولیتها را از بین برد؛ روشهای یکدست کار کردن را مشخص ساخت؛ روابط رسمی بین کارکنان را تعیین کرد؛ کارکنان و نتایج کارشان را هماهنگ ساخت؛ کم کاری های آشکار و پنهان را زدود و از تراکم کار در یک قسمت از سازمان جلوگیری کرد. بدین ترتیب یک شرح شغل صحیح و کامل، تکلیف کارکنان را در قبال سازمان روشن ساخته و ضابطه سنجش رفتارهای بهنجار و نابهنجار را درسازمان تعیین میکند. فرم شرح شغل را باید در بدو استخدام به کارکنان ارائه کرد و از آنان خواست تا بر طبق آن عمل کنند. بدین وسیله می توان انتظارات سازمان و مدیریت را از نیروی انسانی به آنان تفهیم کرد و اگر کارکنان بر خلاف آنچه در فرم شرح شغل آمده عمل کنند، میتوان آنان را مؤاخذه نمود.

د- حقوق و دستمزد

پس از تجزیه و تحلیل و شناخت دقیق مشاغل و تهیه فرمهای شرح شغل و شرایط احراز شغل میتوان آنها را در طبقات گوناگونی قرار داد و به تعیین ارزش ریالی آنها اقدام کرد.

هـ- ارزشیابی عملکرد کارکنان

در فرمهای شرح شغل، کلیه وظایف و مسئولیتهای شاغل، استانداردهای کاری، نحوه برقراری ارتباط با دیگران، اختیارات برای تصمیم گیری ها و بسیاری از اطلاعات دیگر وجود دارد که از آنها میتوان معیارها و عوامل لازم برای ارزشیابی عملکرد کارکنان را به دست آورد.

و- طراحی شغل (job design)

طراحی شغل عبارت است از تلفیق و ترکیب اجزای لازم و با معنی شغل با ویژگیهای شاغلین برای ایجاد پستهای سازمانی، چنانکه آن  پستها بتوانند انتظارات کارکنان و مدیریت را فراهم آورند.

طراحی شغل هم در کارایی نیروی انسانی و هم در کیفیت زندگی کاری آنها مؤثر است.طراحی یک شغل در واقع منعکس کننده عناصر و انتظارات سازمانی، محیطی و رفتاری از یک شاغل میباشد. میزان کارایی  کارکنان و رضایت آنان نشاندهنده این است که آیا یک شغل به نحو مطلوبی طراحی شده یا خیر. مشاغلی که به خوبی طراحی نشده باشند به کاهش کارایی و افزایش میزان ضایعات پرسنلی، غیبتها، شکایات، تمردها، استعفاها، اخراجها و مشکلات دیگر در سازمان میانجامند.

 نگرش نظام مند (سیستمی) به طراحی شغل:

  


 
ماهیت مدیریت منابع انسانی
ساعت ٧:٢٠ ‎ق.ظ روز یکشنبه ۱۱ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

مدیریت منابع انسانی/دکتر ابطحی/خلاصه فصل1

فلسفه مدیریت منابع انسانی

فلسفه مدیریت منابع انسانی بر دو اصل استوار است:

1. رسیدن به اهداف سازمانی در گرو تأمین نیازهای منابع انسانی

2. تأمین نیازهای منابع انسانی در گرو رسیدن به اهداف سازمانی

بر این اساس، سازمان و کارکنان به یکدیگر متکی هستند و در این میان نقش مدیران منابع انسانی پر کردن خلاء بین مدیران و کارکنان می باشد که از این طریق نیل به اهداف یاد شده را تسهیل می نمایند.

مفهوم مدیریت منابع انسانی

مدیریت منابع انسانی تخصص ویژه ای است که برای رضایت کارکنان و تأمین اهداف سازمانی برنامه ریزی و کوشش می کند.

موفقیت هر سازمانی در گرو ترکیب مؤثر منابع مالی، اطلاعات، مواد، منابع انسانی و... می باشد. به دلیل وجود پیچیدگیها در سازمانهای امروزی برای اداره امور سازمانی تخصص های ویژه ای شکل گرفته است. تخصص مدیریت منابع انسانی نیز عهده دار این وظایف می باشد: برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، رهبری و نظارت بر کلیه عملیات استخدامی ، آموزش و بهسازی،نگهداری، برقراری ارتباطات، ارزشیابی، ایجاد انگیزه های کاری و بویژه برنامه ریزی نیروی انسانی با همکاری و مشاوره سایر مدیران.

مدیران منابع انسانی هم در برابر نیروی انسانی سازمان و هم در برابر مدیران رده بالای سازمانی مسئول و پاسخگو هستند، تا بدین طریق نیازها و خواسته های مدیران رده بالا را به کارکنان و نیازها و خواسته های کارکنان را به مدیران رده بالا ارجاع داده و خلأ بین این دو قشر را پر کنند.

تأثیر مطالعات و تحقیقات برخی از صاحبنظران بر مدیریت منابع انسانی

فردریک وینسلو تیلور (1971-1856)- اصول مدیریت علمی وی را می توان تقویت کننده افکار مدیریت منابع انسانی دانست:

1.معرفی روشهای علمی نوین برای جایگزینی روشهای غیرعلمی مورد استفاده منابع انسانی سازمانهای تولیدی-صنعتی.

2.توصیه به گزینشهای علمی نیروی انسانی و آموزش آنان؛ در روشهای سنتی خود کارکنان شغل شان را انتخاب کرده و خود را آموزش می دادند.

3.پیشنهاد همکاری نیروی انسانی با مدیران در بکارگیری روشهای علمی

4.مطرح کردن مسأله تقسیم کار و مسئولیت بین مدیران و کارکنان؛ در گذشته همه مسئولیتها متوجه کارکنان بود.

التون مایو (1949-1880)- مایو پایه گذار نهضت روابط انسانی بود. مطالعات وی (مطالعات هاثورن) تأثیر گروههای غیر رسمی را بر رفتار کارکنان نشان داد. مایو و همکارانش در این مطالعات از شیوه های روانشناسی و بویژه روانشناسی صنعتی در حل مسایل سازمان، مدیریت و منابع انسانی استفاده می کردند؛ بر خلاف تیلور و فایول که عمدتاً انسان و سازمان را از جنبه های فنی و تولیدی مورد بررسی قرار می دادند. به اعتقاد گروه التون مایو منابع انسانی بیشتر با "منطق احساسات" سرو کار دارد در صورتی که منطق مدیران "منطق هزینه و کارایی"است و تا وقتی این تفاوت درک نشود مشکلات موجود بین مدیران و کارکنان نیز حل نخواهد شد.

چستر برنارد (1961-1886)- به اعتقاد وی هر سازمانی هدفی دارد اما این مسأله به تنهایی موجب تمایل منابع انسانی به همکاری نمی شود، مگر اینکه"هدف" توسط همه اعضای سازمان پذیرفته شده و برای رسیدن به آن همکاری و مشارکت داشته باشند. از اینرو طبق اعتقاد برنارد مبنای اصلی کار در سازمان عبارت است از : "پذیرش هدف و داشتن حس همکاری". در غیر اینصورت این وظایف مدیران و بویژه مدیران منابع انسانی است که با برقراری ارتباطات مؤثر انسانی در سازمان چنین طرز تفکری را در کارکنان بوجود آورند.

نگرش سیستمی در سازمان و مدیریت

هربرت .اِ سایمون در اواسط قرن بیستم نگرش سیستمی را در سازمان و مدیریت مطرح کرد. سایمون "مدیریت" را با "تصمیم گیری" مترادف می دانست. وی معتقد بود که در افکار، رفتار و تصمیم گیریهای یک فرد عوامل غیر منطقی، عاطفی و ناخودآگاه دخالت دارند. او درصدد بود تا شرایط سازمانی را به گونه ای طراحی کند که افراد در تصمیمات خود تا حد امکان از این عوامل دور شده و به عقل و منطق نزدیکتر شوند. سایمون منطق را در تصمیم گیری، منطبق بودن با اهداف سازمانی می دانست.

اهداف مدیریت منابع انسانی

مهمترین هدف مدیریت منابع انسانی "افزایش کارایی نیروی انسانی در سازمان" می باشد. اما معمولاً چهار هدف برای مدیریت منابع انسانی قایل می شوند:

هدف اجتماعی:

  • احساس مسئولیت در مقابل نیازهای جامعه
  • ایجاد اعتبار برای سازمان و کارکنان در جامعه

هدف سازمانی:

  • احساس مسئولیت در مقابل اهداف سازمانی
  • حداکثر استفاده از تخصص و تعهد نیروی انسانی در رسیدن به آن اهداف

هدف وظیفه ای:

  • احساس مسئولیت در قبال وظایفی که بر عهده واحد امور اداری سازمان می باشد

هدف اختصاصی:

  • احساس مسئولیت در قبال اهداف شخصی کارکنان شاغل در سازمان

وظایف و مسئولیتهای مدیریت منابع انسانی

الف- وظایف و مسئولیتهای عمومی: 1)برنامه ریزی 2)سازماندهی 3)هدایت و رهبری 4)نظارت و کنترل

ب- وظایف و مسئولیتهای اختصاصی: 1)نیرویابی، جذب و گزینش 2)اقدامات مربوط به نقل و انتقالات و جابه جایی های کارکنان 3)ارزشیابی عملکرد کارکنان 4)اقدامات مربوط به نگهداری تن و روان کارکنان 5)طراحی سیستم های حقوق و دستمزد 6)ایجاد نظم، رعایت اخلاق و قانون در کار 7)آموزش و توسعه منابع انسانی 8)اقدامات مربوط به نظم و انضباط و رسیدگی به شکایات 9)برنامه ریزی نیروی انسانی 10)شناخت استعدادها، علایق، انگیزه ها و شخصیت نیروی انسانی از طریق ایجاد ارتباطات انسانی

قسمت اعظم وقت مدیریت منابع انسانی باید صرف "برنامه ریزی های پرسنلی" برای انجام وظایف اختصاصی مذکور باشد، چنانکه رسیدن به اهدااف سازمان، مدیریت و کارکنان را تضمین کند. 


 
 
ساعت ۱٢:۳٢ ‎ق.ظ روز جمعه ٩ دی ۱۳٩٠  کلمات کلیدی:

 

خداى من! اعضاى من را براى خدمتت نیرومند ساز!
و اراده ام را براى این کار قوى کن!
و توفیق تلاش در طریق ترس و خشیّت از خودت را به من مرحمت فرما!
و مرا همیشه و پیوسته در مسیر خدمتت قرار ده!